人力资源规划培训课件(PPT).pptVIP

人员配置与接替模型 员工 接替人员 职务 任职者 姓名 任职 时间 级别 业绩 表现 潜能 特殊 群体 姓名 职务 任职 时间 目前情况 业绩 级别 潜能 特殊群体 处所 或单位 本表可以用来做人员接替计划 分析谁是未来的领头羊 参照经营战略、未来的组织机构、人员配置的要求，确定五名最有潜能的接班人。不但要考虑个人的能力，还要考虑其期望、兴趣在多大程度上能满足所设想的未来发展的需要。列出这些人的情况，表明它们的强项和进一步发展的可能性（如：软件技术、无线电技术、对管理的兴趣、领导才能、与人合作的能力和愿望、在国际上的影响力），特别要考虑你的公司或部门的未来要求，将接班人与其上司共同制定的发展计划归档，以便有利于达到目的。 姓名 职 务 级别 任职 时间 性别 种族 教育背景 处所 下一岗位 分析未来的领导者 目前的领导艺术、能力、才能和兴趣（强调其实力） 目前领导能力的差距（诸如知识、技术、经历等） 缩短差距能采取的措施（换岗培训/项目管理、新的工作任务、课程培训） 哪些人可以帮助未来的领导者？ 左栏中的这些人具体如何帮助未来的领导者？ 未来领导者如何加快发展的步伐？ 1 2 3 4 5 6 分析技术需求（拥有我们最需要的技术） 组织的成败取决于是否拥有关键技术。前面已对未来人员需求和目前员工的技术、技能进行了分析，这一部分将确立使组织中的人员具有竞争优势的技术和技能以及如何获得这些技术和技能。 参考确定的主要战略计划，明确哪些新技术对于完成每项战略计划并使组织具有竞争优势。 确定哪些将会变为重要的技术、技能以及相关工作的增减趋势。 主要战略 所需技能（能力、工作机会的增减趋势） 你的组织目前拥有这些技术吗（有、无、一些） 为了获得必需的技能，怎么做（开发、学习、引进） 留住现有的人才和技术 为保证完成主要的战略计划，避免那些拥有关键、稀有技术人员的流失是至关重要的。在组织中拥有这些关键、稀有技术的人是少数，要确定哪些是关键的、稀有的，可能是竞争者日思夜想的？组织中哪些人拥有这些技术？失去这些技术对组织有多大的损失？如何减少这些技术损失？ 关键、稀有 技术 组织中谁拥有 这些技术？ 失去这些技术对你有多大危害？ （很大、中等、不大）？ 要减少这些技术的流失， 能采取哪些措施？ ？ 某高新技术企业按业务成立三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销售团队、技术支持团队和研发团队。各部门的业务收入和成本独立核算，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生的成本。目前，公司共有员工134人，其中三事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源不够稳定，业务波动较大。因此，工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要；工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。 该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请提供解决建议。 总经理 事业部一 事业部二 事业部三 行政部 人力资源部 销售团队 生产团队 研发团队队 财务部 该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供大于求）两种不同情况。 从总体上说首先掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。 应对人员紧缺时采取的措施 修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。 制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色。 平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。 将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。 短缺情况不严重时可用加班方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。 改进项目管理方法。从管理机制的角度来提高效率。 将项目外包，在外寻求合作伙伴。 应对人员冗余时采取的措施 改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。 控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性外包或合并精简这些部门人员。 在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。 在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工资水平。 在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工