企业对标讲座.pptVIP

实施步骤四——组织实施，常督导 以活动为载体，推动对标管理工作实施。 积极策划推进创先争优、对标明星等活动，通过活动竞赛、技术比武等方式，推动对标管理活动工作的实质推进。 实施步骤五——改进提升，比新高 寻找对标差距，发现差异原因，并非最终目的，开展对标管理更为重要的是针对存在的问题实施改进革新方案，用于生产经营管理实际，缩小与标杆单位的差距，不断提升企业管理水平。企业提升管理水平的关键在于借鉴、引进标杆单位先进的管理方法，通过对标管理，挖掘内部潜力，加强过程控制，实现由“粗放型管理”向“科学管理、精细管理”的转变。 实施步骤五——改进提升 比新高 * 目录 什么是对标管理？ 对标管理活动基本程序和方法 对标管理实施步骤 对标管理要规避的弯路 对标管理的思考 对标管理九大误区 对标管理认识不到位 1 重视指标，轻视理念和过程 2 重视“业绩”，不注重实效 3 重视外部标杆，忽视内部标杆 4 重视赶超速度，轻视发展质量 5 重视照搬模仿，忽视吸收创新 6 对标管理与绩效考核脱钩 7 局限于同业对标，追求最好 8 重视硬性指标，轻视软性指标 9 对标管理九大误区 误区一——对标管理认识不到位 对标实践中，没有深入分析企业现状和对自身的现实情况进行认真调查分析，不能准确的发现自身的问题和不足，就不能精准的找出与先进企业之间的差距，在此基础上确定的对标内容和对标方向就好发生偏差，造成盲目寻找标杆，一味模仿和照搬，只能学到形式上的东西。 对标管理是现代企业管理中的重要方法，是一个持续改进的动态管理过程，把对标管理看做是短期行为，只会使企业在发展过程中固步自封，畏缩不前。 对标管理是企业一项全员、全方位、全过程的系统工程，没有广大员工参与，对标不可能取得成效。 * 误区一 对标管理认识不到位 误区二——重视指标，轻视理念和过程 在实操中，不仅要重视可视的结果，更要关注隐藏的理念。从精细化管理角度分析，对标的目的在于通过理性对标准、标杆、标兵的分析，学习和借鉴其经营管理理念，提升企业管理水准，其核心理念是“通过标杆找差距，通过差距找问题，通过问题挖潜力”，而“比成绩，比效果，比结果”的短期化理念将导致对标的结果充满异变，对标是效益，对标是常态。 对标要求从理念上寻求适宜自我发展的标准、标杆、标兵，从最基层最基础的地方入手，从最薄弱最迫切的环节入手。对标是一个相对值，而并非绝对值，结合基层创优分析，对标关键是通过思维模式的变革，在理念上不断追求进步，实现创新，才能取得实效。 有的企业只在年终（中）将指标进行对比，得到一个对标结果，作为考核评价的依据，完全抹杀了对标管理持续改进的初衷。对标管理应该是一种活动（行动），是一个由一系列环节构成的连续、循环的过程，每一个环节都做好了，才能取得理想的效果，而不能只关注某一时点数据。 * 误区二 重视指标，轻视理念与过程 误区三——重视“业绩”，不注重实效 当对标和创优联姻的时候，企业既要注重业绩，更要注重实效，因此，在“标准，标杆，标兵”的确立上，过低，伸手可摘，丧失实操意义，标杆过高，望尘莫及，就是纸上谈兵，“寻标”时就脱离实际，使得标杆过低或者过高，导致企业对标失去实际意义。由此看来，选择风险系数和难度系数较小的标杆，“起点低，操作易，见效快”则成为了第一选择，促使企业在短期内飞速达标甚至超标，而从长期发展战略观察，如果就此止步，则使企业活力不再彰显，造就了适当其反的结果。 * 误区三 重视“业绩”，不注重实效 误区四——重视外部标杆，忽视内部标杆 在对标中，重视对标杆单位案例的学习，指标的研究，轻视本单位内部优势的分析，经验的总结。有的甚至觉得一起都是外面的好，只有外面的月亮是圆的，标杆单位的典型案例和先进指标的形成不仅有其历史、人文等因素的影响，而且与管理模式、流程设计等因素密切相关，诸多因素之中，有存在的合理性、也有适应的差异性。 在重外的同时，尤其要加强对本单位的了解与研究，充分了解本单位的长处和短版在哪里，对症下药，方能手到病除。特别是本单位的特色和优势的保持，某些方面还能树立行业标杆。 * 误区四 重视外部标杆，忽视内部标杆 误区五——重视赶超速度，轻视发展质量 有的单位在未完全理解创优和弄清对标的意义和程序面前，就急忙实施对标，急功近利的做法往往适则其反。 有些定位试图用对标一下子解决企业面临所有管理上的问题，提升整体运作水平，企业的综合竞争力。 有些企业强调对标工作要“又好又快”地发展，重点突出速度，限期“比学赶帮超”，恨不得立竿见影马到功成。 对标是一个不断改进的PDCA循环过程，需要持久的推进，精细的运作，过分追求速度轻视质量，则带来了“拔苗助长”的效果。 * 误区五 重视赶超速度，轻视发展质量 误区六——重视照搬模仿，忽视吸收创新 在对标过程中，把标杆的案例和指标视为法典