十二五规划之集团业务管控的实现(1).docxVIP

集团内部的管理是靠企业的报表，探索企业的管理模式。对于内部管理和资源整合，我们的思路是首先启动品牌，通过品牌管控拉动整个产业链，或者一个产业的团组。品牌体系建立起来的同时，形成了集团的研－产－供－销的完整价值链。 如果将流程管理的过程看作是将通过将一颗颗珍珠串起来做成项链以创造最大价值的过程，那么如何选择并保证项链中每颗珍珠的品质就是运营管理需要解决的问题。必须通过启动品牌管控来联结各业务单元，实现研发管控、供应链管理与营销管控的协调统一。如果只是行政性地要集团的各分子公司进行整合，大家很难接受，都不知道到底要干什么，但是如果依据品牌管控为核心来带动，整个集团就能自觉地融合，从而达成品牌、营销、研发、信息化、供应链管控、流程的有效统一。而在整个集团管控过程中，知识管理在其中发挥不可或缺的作用。 品牌管控 在一次研讨会上，小林遇到了宁波一家制药厂的厂长曾先生，曾先生很有兴趣的跟小林讨论了不少集团管理的热门话题： 最近品牌管控是集团公司治理的一大热点，但是我却一直对这个概念有些糊涂，你能跟我介绍一下吗？ 小林的回答： 在品牌大行其道的今天，集团公司管控如果不能与时俱进地顺应时代的要求，是注定mission impossible（无法完成的使命）。 如果集团公司能够具备品牌管控的意识和能力，积极主动地对集团下属企业的品牌施加强大的管控，实际上也就控制住了生命、阳光、空气和水。下属企业即便是一只飘忽不定的风筝，品牌管控也就是那根不可须臾离开的长线。反过来，集团公司如果忽视或者说没有能力对下属企业实现品牌管控的话，则集团母子管控效果大大降低。 下面，我们从品牌管控的组织、品牌组织的管控模式、品牌组合战略等方面对品牌管控进行详细分析。 （一）品牌管控的组织 总体品牌的管控需要由集团品牌的管理部门负责，他的主要职责是品牌组合的管控、集团公司品牌的管理以及对下属企业品牌的管控核心是通过品牌组合战略，实现强势品牌联合。 （二）品牌组合的管控模式 通过品牌组合的管控，集团可以使品牌组合中的主品牌、子品牌、担保品牌、联合品牌和品牌延伸等得以条理化，重塑公司的盈利能力。 确定品牌组合管控需要借助品牌关系谱这个工具，品牌关系谱探讨的是企业内不同品牌之间的依赖、支持、协助等关系，品牌关系谱包含4个基本关系和9个次级关系的连续体，每一种关系都意味着不同程度的品牌管控力度。 品牌关系谱决定了品牌管控的强度，从而产生了4种基本的品牌组合管控模式，可供集团公司采用： （三）品牌组合战略 进行品牌组合并不是简单的拼凑，组合的概念本身就蕴含着整体大于个别的意义。在品牌组合战略中，如果品牌之间差异程度不高，那么这种组合是没有任何意义的，应该提供一套系统的方法，用以审查现有的品牌组合，发现需要进一步分析和解决在管控和发展方面存在的问题，从而相机安排管控的需要。 （四）集团公司品牌 在品牌组合战略中，集团企业的公司品牌常常是一个为常人视野所忽视的宝贵资源，很多集团企业并没有郑重其事地认识到公司品牌的存在以及合理利用所可能带来的丰厚收益。 打造强势集团品牌之初应该分析公司创建以来的种种品牌远景，认真梳理，然后确定一个清晰合理的集团品牌远景，最终提高品牌组合的整体业绩和整体的竞争力。 对于一个集团来说，大多存在三类品牌——企业家品牌、企业品牌、产品品牌，品牌定位必须努力保证其“三位一体”， 集团品牌战略管理是站在全局的高度，去统筹和规划各品牌的，解决集团各下属的品牌之间的相互关系协调发展管理的问题，是集团品牌管理中的核心内容。 与此同时，集团公司在品牌管控中，还应在品牌管控能力体系建设、品牌建设管控与协同管理、品牌管控模式变革管理、品牌管控环境建设等方面发挥集团公司的管控职能，将集团体系内所有品牌建设为集团公司品牌建设所用的同时，通过积极进行集团管控能力建设、品牌协同管理、变革管理、管控环境建设，为集团体系所有品牌建设提供支撑，积极拓展集团体系内品牌的生命力。 营销管控 曾先生接着发问： 我们都知道营销是企业运作的核心，而企业集团而言，对于这个环节又有什么管理的设计方案呢？ 小林从营销战略的构筑开始回答了这个问题： 集团营销管控则重点关注以下课题： 1) 总部在营销管控的核心——营销年度计划、预算上，扮演什么角色，如何在制定规划的过程中传达公司的意图和保障重心，如何结合子公司的思考，如何从制度上消除营销业绩的波动和失控。 2) 总部形成怎样的组织和管理手法来管理和控制子公司的营销行为。 3) 总部着重应该在哪些领域加强管控，而哪些领域是应该让权给一线的？ 4) 如何保障总部的指挥和调控是创造价值的。 5) 如何保障总部的管控能力和相关的人力资源的打造。 6) 如何做到营销知识与能力的系统管理。 7) 如何用相应的流程和控制点来管控子公司的营销过程，如何从过程管控中进