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实战案例：酒类区域市场社群营销的线下基础布局：推行“千店攻坚计划” 作者：乔运昌 一、提出社群营销基础布局的背景和缘由 1、在2012年-2014年期间，以张裕、长城等为首的国产葡萄酒企业的业绩普遍出现了不同程度的下滑，这里面既有消费需求增速放缓、消费偏好转换的影响因素，也有来自进口葡萄酒销量规模不断增长、市场份额占比越来越大，尤其是对一二线市场消费群体，渠道资源分流等的冲击因素，还有国产葡萄酒企业存在的体制问题、品牌问题、渠道体系问题、产品结构问题、商业模式问题等诸多营销难题的叠加效应。在面对国产葡萄酒在市场上的发展和成长都充满诸多变数和障碍的局面下，国产葡萄酒区域市场的成长正面临着一系列的营销重构问题，这当中由于长城经销体系格局出现震荡，库存危机一触即发，张裕的渠道发展战略也遭遇到挑战，调整工作一波三折，这都使得国产葡萄酒企业渠道体系的变革与重构成为行业关注的核心焦点。 2、 在国产葡萄酒的区域市场上，作为国产葡萄酒销量规模贡献最大的商超渠道系统在上述因素的左右下，在各项费用成本居高不下的情况下，厂家和经销商的矛盾越来越激化。对于厂家来讲，当销售规模的增长和市场费用资源的投入不成正比，销售指标持续下滑，利润收入越来越糟糕的状况下，进行市场投入费用缩减和减少其他助销支持是大部分厂家都要采取的措施。而对于经销商来讲，面临的处境更为艰难，一方面要想方设法去摆平商超系统管理部门的错综复杂的关系和应对种种不合理的费用要求；另一方面，还得要和厂家积极沟通争取厂家更多的政策支持，来平衡各种投入的费用，争取让所经销的产品在商超终端做到销量最大化，动销不畅的产品不被系统末位淘汰掉。 3、在经济下行的大环境下，国产葡萄酒区域市场的主流消费价格区间也都发生了变化，这就需要具体区域市场、具体渠道系统的主流产品的销售组合结构有一个重新的梳理、调整和定位，应把之前关注中高端产品体系的工作向更多地关注大众主流消费的中低端产品体系转换。 4、对于A国产葡萄酒B区域市场来讲，也同样不可避免地面临着上述这样的种种困境与挑战。B区域市场的有效破局之路在哪里？在笔者对所辖区域市场的核心经销商的渠道网络资源优势进行了分析后，结合公司2014年初提出的建设O2O微终端模式的战略计划构想和《A酒B区域市场2014年度销售计划》，笔者想到了下一个阶段在B区域市场的核心市场开展一场社群营销模式运动的必要性。那么，如何在区域市场找到此模式破局的入口呢？ 二、从S市场入手，建立社群营销的基础布局：推行“千店攻坚计划” 近几年来，A国产葡萄酒W经销商通过老品“高级红”这一单品，初步构建了1000多家以社区便利店为核心的基础终端网络：一种是以每箱XXX-XXX元的价格通过部分二批进行分销网络的覆盖；一种是以每箱XXX元的价格，公司自己进行便利店直控。但由于此品项所面向的主要消费群体是以老年消费群体为主，此消费群体对价格的敏感度相对较高，加上竞品天池、长白山、农大红等在此品类上，以低价位产品和高出我们的市场政策冲击我们的基础市场，使得我们的产品升级和每一个流通环节的提价变得难度极大，就是目前维持现有的价格政策也显得有些吃力。一旦我们提价幅度过大，必会带来大批客户和消费者流失，最终会导致原本还有些竞争优势的这一单品，会面临竞争力进一步弱化而最终导致退市的局面出现。 基于以上情况，我们经过与经销商W沟通，在执行现行打款价格每箱XXX元的基础上，我们通过活动政策，以持续不断的活动造势来保卫此品项目前在市场上的地位和份额。对于S市场，我们把老品高级红确定为核心战略单品，除了原有商超系统的经销商还可以在系统内销售此单品外，S市场不再另设经销商，由W进行独家统销，但需保证规模性基础销量：年保底销量X万箱，计：XXX万。首批进货不低于XXXX箱，计：XXX万。至2014年12月25日前，经销商需分四次执行完毕，由W进行价格体系优化和渠道梳理，公司给予W总体的市场支持政策不得超过XX%（含完成任务年终给予的X%返利）的货补支持，货补支持部分以本品为主。终极的目的是做大这一单品的规模。这也是提出“千店攻坚计划”的理由所在。即：以老品“高级红”为核心，把其打造为S市场的核心“大单品”，在W所辖的社区便利店中选择1000家，优化和重构每一个A葡萄酒的微终端，为S市场下一个阶段推行社群营销模式和A酒020微终端模式构建起一个大的基础性支撑平台。 第一个阶段XX%+X%的进货政策（即第一批进货的政策），主要分为两部分执行：第一部分为XX%支持随货配给，用于以下促销活动的开展。第二部分为X%支持，在第二批进货时，经公司检核活动合格后，随第二批进货随货配给，第二、三批等以此类推。 本批进货的活动主题：通过铺市陈列活动进行微终端系统的构建、优化、生动化建设和O2O微终端认证等一些列工作。