薪酬管理案例（精华）.pdf

“宽带薪酬”逐渐走进企业 随着市场竞争的加剧，一种新型的薪酬管理模式——“宽带薪酬设计”正逐渐 被导入企业，中国网通和西门子传输系统公司就是较早采用这一方法的企业之 一。 所谓“宽带薪酬设计”，就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级 压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形 成一种新的薪酬管理系统及操作流程。在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公 司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走。相反，他们在自己职业生涯的大部分或者 所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向 的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己 的绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有 机会获得较高的报酬。 中国网通日前引进了美国 HAY 公司的职位簇群的方法，即职位体系评估和 分类。过去，网通的每个职位就是一个职级，是 49 级或者 53 级的一个职位， 现在就不一样了，HAY 公司的职级是一个宽带，公司现在从上到下最多也就 6 级，这 6 级就把公司所有的职位都包含了，带来的好处是不用过多地考虑你现 在是什么样的一个职位，无论是公司专员，还是经理，只要有业绩，都能获得高 薪。原来每个职位很显眼，而在现在的职位体系下，你着重要考虑的是你在公司 所处的角色，职位概念逐渐淡化，更多地突出你的角色。角色实际上反映的是你 对公司的贡献大小。比如销售，这个簇群的概念比销售部的定义更宽泛一些，它 可能是从事销售的一类人员，只要是一类人员，就应该放在一块儿进行比较。这 样调整的范围就宽了，因为原来每个职级的变动幅度一般都是在 40％－50％， 而现在职位体系导致的薪酬，每个职级变动幅度在 100％。 西门子传输系统公司在一年多前开始实行宽带薪酬体系，他们的体会是：“这 种体系更加灵活，更加能够和管理结合在一起，不再是那么僵化。原来的薪酬体 系，什么位置薪酬就是这么一种范围和幅度，现在给部门的直线经理在薪酬上带 来更大空间，使得他们能够根据员工的业绩在更大的范围内调整。 宽带薪酬体系的一个潜在假设是：一位出色的专业技术人员可能比一位刚上 任的研究院院长对企业的价值更高；一位技术非常熟练的工人对企业的贡献并不 亚于一位车间主任；一位顶级销售员可能比一位销售部长对企业的作用更重要。 薪酬专家、中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授指出：“从国际趋势 发展来看，薪酬管理的趋势是宽带化设计，工资等级减少了，交叉不多。过去我 们搞四五十个等级，其实没有必要，只要 20 多个等级就行了。比如一个财务总 监，过去是 8－12 万元之间，中间也就是 4 万元之差，当你 12 万招不到人又 不能不招时，就必须采用“宽带”薪酬的方法，所以现在公司的薪酬幅度就大多了， 比如是8－20 万元。” IBM 公司的薪资管理 IBM 有一句拗口的话：加薪非必然！IBM 的工资水平在外企中不是最高的，也 不是最低的，但 IBM 有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必 然的。为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，IBM 一直致力于工资 与福利制度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。 激励文化 薪水是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司 都不轻易使用这个精确制导的武器，因为使用不好会造成负面影响，这是企业制 定激励机制的共识。在中国文化里一直有着君子重义轻利的价值取向。在西方社 会里，人们主张回报和投入的等值，但是同样不将收入多少作为衡量工作价值的 最佳标准。不过许多企业还是拿薪金作为管理员工的利器，在有些企业里有一种 负向的薪水管理方式，就是扣薪水，通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂 里还普遍存在。比如迟到、旷工、自己负责的岗位出现责任事故等等，一般都会 让员工填表挨罚。西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后，出现了一种 新的薪资管理规则。 激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就 有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨 工资或晋升，就是被惩罚。这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工 的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直 没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主 动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。 如何让员工相信企业的激励机制是