武汉钢铁设计研究总院结构人力资源和企业文化设计报告.ppt

项目组按武汉院的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效 目录 组织设计需要系统地考虑影响武汉院竞争力的各项因素，最终目的是提高总体竞争能力 市场环境要求武汉院进一步完善组织运作能力，以利用市场机会，求得更大成功 基于工程公司定位的发展战略也要求武汉院培育和积累新的能力和资源 美国Bechtel集团通过能力积累，发展成为美国最大、世界第三强的项目管理型承包公司 香港利丰集团以虚拟整合实现杠杆增长 组织体系的改进还必须解决目前组织管理存在的主要问题，以提高组织运行效率 同时，还应考虑行业/公司特点，权衡职能专业化与业务流程整合度 中国寰球工程公司经过二十年努力，由设计院到国际型工程公司，成为全球最大的225家工程承包商之一 搭建了基本具备国际型工程公司功能的组织结构 对主要业务部门的职能定位清晰（专业科室管理） 项目管理已接近国际通行模式 组织设计的基本原则：基于工程公司的战略定位，以项目为导向，建立具有高效运作功能的规范化、专业化组织体系 同时，组织改革必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破 新组织模式特点（1）： 部门适度合并，减少横向跨度 新组织模式特点（2）：强化项目管理，培养武汉院组织能力，发挥武汉院整体协同作战实力和对外整合能力 新组织模式特点（3）：适度授权，激发创业精神，充分发挥优秀人才的潜力、主动精神和技能水平 在适度授权的同时，实施差异化管理，可以提升市场反应能力，减少管理幅度 模式选择（1）：模拟事业部制 模式选择（2）：有限事业部制 分权的事业部制有较好的激励作用，利于武汉院长期发展，但也存在其固有的缺陷，操作不好可能会削弱武汉院的整体运作能力 并对武汉院的管理能力和控制机制提出更高的要求 模拟事业部制是在适度分权的情况下对事业部制的固有弊端进行改进的一种模式 有效分权要求武汉院明确规定公司总部与事业部之间的相互关系，其中心思想是“两集中、一分散” 事业部权限划分——业务自主权 事业部权限划分——财务自主权 事业部权限划分——人事自主权 ABB跨越层级结构的项目运作模式 武汉院整体组织机构图 最高决策体系由党组会议/总裁办公会、总裁、总裁工作会、副总裁，以及两个非常设的咨询委员会组成 党组会议/总裁办公会负责公司重大事项的决策 总裁工作会负责落实执行总裁办公会的决定 在总裁下设立薪酬委员会，负责向总裁提出对薪酬政策的建议 在总裁下设立顾问委员会，负责向总裁提出对公司发展的建议 总裁办公室增加法律事务和内部信息系统管理的职能 建议总裁办公室的工作职责 新组织中人力资源部的职能需显著增强 建议的人力资源部职责 人力规划、招聘、培训、行政、薪资福利及绩效考核六大块协同完成 新组织中的战略发展部需要为总裁决策提供更实质性的分析支持 建议的战略发展部职责 新组织中计划财务部的职能将显著增强 建议的计划财务部职责 建议的审计监察部明确设立了管理审计的职能 建议的审计监察部职责 科技质量部现有职责及建议 建议的科技质量部职责 建议将宣传部、组织部、工会和团委合并，成立党群工作部 建议的党群工作部职责 新组织中的市场营销部加强市场营销职能 建议的国内营销部职责 建议国外营销部成立国际事业部 建议的国际事业部职责 新组织中有针对性地强化项目管理职能，单独成立项目控制部和项目采购部 项目管理部对全院项目运作实施管理和支持，尤其强化整体计划和协调能力 组织设计中充分发挥技术咨询委员会经验丰富的优势，对工作量确定和技术方案等复杂的问题提供支持 控制部目前需要加强进度控制，未来要强化的是费用控制 对设备的采购要强化设备供应商的管理 公司业务层面职权划分：项目整体运作 公司层面项目运作职权划分 事业部层面项目运作职权划分 事业部组织设计 ：突出项目经理的专业管理的职能，项目经理直接向事业部总经理负责 事业部对内要完成院里的项目，对外要积极开拓市场 目录 项目组通过对武汉院目前管理流程和业务流程的初步评估，设计完善了二十六个关键管理流程 营销战略及营销策略 研究、规划并制定市场营销战略和相应的营销策略； 根据院经营目标并结合市场状况预测，组织编制年度、季度和月度销售计划； 市场研究 宏观市场分析和预测，提出初步建议 竞争对手的研究与分析 潜在客户分析 建立营销系统 商务 合同谈判 组织项目前期评审 就合同与运作部门衔接 客户关系管理 指导和协调下级单位市场营销工作 组织建立国内市场营销网络 指导和协助事业部、分院和子公司的市场营销工作 负责全院各层次工程营销状况汇总与统计、分析工作，并提出改进的意见和建议 宏观监控下级单位营销工作 部长 营销经理 6人 1人 总工 行政文秘 综合管理 1人 1人 总经理1 营销经理1 副总经理1 信息搜集与分析1 行政文秘1 总工1 外事管理1 档案与合同