集团公司管控.pdf

第二章 集团公司组织模式 所谓组织模式，是指企业为了实现战略目标和配置各类资源，而采取的适应 自身特点的组织架构设计方式，它包括公司执行机构和职能管理部门的设置方式和 相应权限。严格来讲，一个公司的组织架构趋于稳定、成熟后，才会形成自己的组 织模式。 世界上第一张公司组织结构图诞生在19世纪后半期，由于大组织的兴起和商 业节奏的加快，当时的美国伊利湖铁路公司 （Erie Railroad ）编制了一张组织结构图。 组织模式对于公司运作机制的重要性是不言而喻的： 第一，它是公司运作机制的平台。 不论是决策活动还是执行过程，不论是内部管理还是对外经营，均必须依赖和 通过公司的组织模式及其结构来完成，即运行机制是在特定的组织模式之上的运行。 第二，它是职员与工作结合起来的起点。 组织模式一旦形成，公司目标、部门划分、岗位职责也就随之明确下来。或者 说，组织模式的设计就是在实现公司目标前提下，达到人员与岗位的最佳匹配。 第三，它是影响公司运作效率的体制性因素。 大多数情况下，公司效率低下并非因为没有一个正式的组织结构，而是采用了 僵化的、不适合公司特点和客观要求的组织模式。在此情况下，精明强干的人也往 往碌碌无为，“ 内耗”就是一种典型的体制性弊病。 因此，研究集团公司内部运作机制必须从分析其组织模式入手。 影响公司组织模式的因素很多，一般包括： 1.企业特点 没有普遍适用的组织模式。企业设计、采取何种组织体系必须从自身情况出 发，主要是指行业特点和经营规模，即是综合类集团还是专业性公司，是房地产类 企业还是制造业工厂，是跨国性财团还是中小型企业，如此等等。另外，还要与其 法律形式密切相联，即是国有独资公司，还是股份制上市公司等等。 对于集团公司，一般按经营主业可分为：工业类、房地产类、商贸类、金融证 券类、公用事业类和综合类等六大类企业；按投资主体可分为：国有企业、集体企 业、民营企业、外资与合资企业等。 上市公司基本按第一种方式分类，但问题是企业经营范围往往有多元化发展趋 势，或者主业也会动态变化。第二种方式弊端更多，不仅定义本身难以精确（不同 所有制的企业在相互交融），也不利于企业之间的公平竞争（“所有制歧视” ）。 所谓建立现代企业制度，就是从法律形式上确立企业的组织架构和运作机制。 从我国现状来看，集团公司的法律形式不外乎两大类：国有独资公司和股份制公司， 而股份制公司又分为有限责任公司和股份有限公司。值得注意的是，有限责任公司 也属于股份制企业，只不过其股东人数和注册资本相对较少而已；而股份有限公司 的最高形态，就是其股票上市公开交易成为公众公司。 2.环境因素 包括经济、政治、文化、社会及伦理、心理等方面的因素，它对组织模式的影 响是通过公司战略的调整与改变来实现的，即环境变化迫使公司经营战略发生相应 的改变，组织结构也必须做相应的调整。 3.技术特性 大批量专业化生产时，公司一般采取较为严格的组织体系，分工协作关系明 确而具体，集权程度较高；多品种、小批量生产时则往往须采用较灵活的组织模式， 公司内部分权程度较高，以最大限度地发挥组织成员的主动性、积极性和技术专长。 另外，计算机等IT技术的普遍采用，对组织模式设计产生了强有力的冲击。 4.战略管理 不难理解，没有战略指导、牵引的组织设计或变革，终究是盲目的、短视的， 变动频繁、手足无措的“穷折腾”就是其必然表现。 战略管理就是根据企业特点、环境分析与技术变量等基础因素，从可得资源 的培育与开发、提升企业核心竞争力出发，明确战略定位，制定战略措施，并予以 贯彻落实。 值得注意的是，企业的核心竞争力并非拳头产品，虽然前者离不开后者；从 本质上讲，核心竞争力是企业对内外部环境的应变能力、创新能力，拳头产品只是 某种意义上的副产品。成功的企业一定是组织变革超前的企业，虽然频繁变动、调 整的企业不一定成功。 对于现代集团性公司而言，直线职能制、事业部制和控股经营制是其基本组织 模式，而且大多采取这三种模式的混合形态。 第一节 关于直线职能制 作为一个有效的组织，公司要能够指明全体成员的行动方向