公司内部资源能力和公司业务层战略.pdf

产业机会的追逐者－厦新电子 无论是20世纪90年代的录像机热、影碟机热，还是近几年的 手机热、汽车热、3C热、3G热、液晶电视热，夏新都没有放过 任何一个热潮。 夏新成立于1981年，最初业务是组装黑白电视机，尽管起步 较早，企业规模一直比较小，直到1993年，趁着录像机热，夏新 开始进军录像机行业，并成为少数几家国家定点生产企业。1997 年4月，公司上市，注册资金1.87亿元。上市不久，夏新意识到迅 速崛起的VCD将是录像机的终结者，由此成为众多VCD产品淘金 者中的一员。一年之后，又转型生产影碟机并获得较高利润， 1998年夏新每股净利润高达1.02元。这次转型的成功给夏新形成 了直接的启发：任何企业应该做产业的投机者，因为每个产业都 有兴衰，企业只有把握机会，才会创造财富和价值。 随着夏新在影碟机领域的成功，公司进一步进行了相关行业 的延伸发展，1999年推出当时相对先进的数字功放，组合成为夏 新家庭影院，同时还进军当时刚兴起的无绳电话机，1999年公司 将2亿元配股资金多数投向无绳电话机和家庭影院。但随着市场 竞争的日益激烈，产品的利润率不断下降，当年夏新每股收益迅 速下降为0.11元，并在随后的2000年、2001年连续亏损。 产业机会的追逐者－厦新电子 2001年3月，夏新获得GSM手机牌照，手机产业在当时具有高速增 长的潜力和较高的利润率。虽然夏新与国内其他厂商一样，起步 之初一无所有，但手机的生产是开放的，手机核心部件可以直接 在全球市场上采购。当时一家韩国企业拿着尚未成熟的A8半产品 跑遍了半个中国，因线路设计还存在瑕疵，除了夏新没有厂家愿 意冒险。这次冒险成就了夏新A8神话，2002年和2003年夏新共 赚取净利润11亿元。但是2004年国产手机大面积滑坡，夏新也未 能幸免，那年第三季度出现亏损，每股亏损0.10元。2004年全年 虽然仍为赢利，但手机存货金额高达18亿元，净利润暴跌97 ％。 在夏新业绩大好的2003年，夏新又开始了一系列进入新产业 的企图。同年6月，进军笔记本电脑市场，同时推出自己的第一 款笔记本产品V6 。2003年8月又开始进入液晶电视的生产和销 售，并在2004年投资6亿元在厦门新建20万平方米的液晶电视基 地。在影碟机和手机利润下降后，夏新已经将兴起的液晶电视作 为今后的发展重点方向，计划两年内使其成为公司继手机、电脑 后的第三大产业支柱。 产业机会的追逐者－厦新电子 作为上市公司，夏新不但热衷于进行产业的投机，更热衷于 对概念的追逐。3C是夏新乐意宣传的概念，对外宣称其主营业务 为手机、小灵通、液晶电视、家庭影院、传真机、MP3、笔记本 电脑、汽车电子等消费类通讯、数字视听及IT等3C融合的产品。 一个明显的问题是，3C融合是基于企业的技术推动力，而夏新仅 仅以产品线的长度来支持3C融合，是制造概念还是企业发展的原 动力，市场显然可以作出判断。在2004年的汽车热中，夏新又宣 告，拟以自有资金投资1.75亿元，与南汽集团共同组建合资公 司，联合生产汽车车身等产品，同时宣布的新项目还有无线宽 带。但此事并无下文。 夏新的一位管理者曾表示，夏新的战略是寻找产业中的发展 机会，哪里有利润就往哪里钻。但是，在夏新目前的主业或者决 定投身一搏的产业中，夏新有多少成功的机会呢？ 战略的内部条件分析 战略的内部条件分析 ——资源、能力和核心竞争力 ——资源、能力和核心竞争力 1、通过对内部环境的分析，企业可以决定 1、通过对内部环境的分析，企业可以决定 它能做什么，即它独特的资源、能力、核 它能做什么，即它独特的资源、能力、核 心竞争力所能支持的行为。 心竞争力所能支持的行为。 2、竞争优势的大小首先是由企业相对于竞 2、竞争优势的大小首先是由企业相对于竞 争对手独特的竞争能力所决定的。 争对手独特的竞争能力所决定的。 3、企业能做什么与企业要做什么的契合会 3、企业能做什么与企业要做什么的契合会 促进企业发展战略意图、追求战略使命以 促进企业发展战略意图、追求战略使命以 及形成战略。 及形成战