组建创业团队培训教材.pptVIP

回首新东方的创业之路，俞敏洪把它划分为四个阶段，同时这也被外界戏称为成为最富有教师的四个步骤。 第一阶段，俞敏洪把它定义为个体户+夫妻店阶段。 第二阶段，1996－2000年底，新东方进入了，团队创业阶段。 第三阶段， 2001－2004年底，新东方迎来最痛苦的时刻，用俞敏洪自己的话说，就是打架阶段。这一阶段新东方要把合伙人变成股东，进行拆分改制，完成真正的股份改革。 第四阶段，从2005初开始，俞敏洪认为度过危机的新东方进入了第四个发展阶段——国际融资阶段，经过成功的机构改造，俞敏洪带领新生的新东方团队完成了凤凰涅槃。 成立期 稳定期  五、团队发展的不同阶段及矛盾解决 1、团队发展的不同阶段 动荡期 高产期 哀痛期 第一阶段：成立期 对公司未来的发展有很高的期望； 每一位成员在新的团队都表现得那么热切，那么投入； 团队成员之间表现的彼此彬彬有礼，很亲切； 表现出对管理者权利的依赖； 表现出较低的工作能力。 第二阶段：动荡期 团队成员感觉到了自己原有的期望与现实的差距； 对眼前的现实感到不满； 团队成员之间开始争夺职位和权利； 领导者的威信开始下降； 团队成员感到自己很迷惑而无法战胜； 团队成员开始流失； 团队中有“小团体”出现。 对策： 为团队制定发展目标 制定团队的培训计划，有计划地对团队成员进行培训 提升成员的各方面的能力，接受新的工作带来的挑战 制定团队的各项规则 对策： 要和团队成员一起建立共同的目标； 确立和维护规则； 同团队成员一起进行讨论，鼓励团队成员们就有争论的问题发表他们的看法； 对积极的现象及时给予表扬和肯定，对团队中出现的消极的，不利于团队的东西应给予及时的纠正； 要引导团队成员正确认识团队成员之间的性格差异，并在团队中准许这种差异的存在； 尽快提高团队成员的工作能力。 第三阶段：稳定期 团队成员基本稳定； 团队的冲突和派系开始出现； 团队领导对团队中的派系表现出倾向性； 团队成员的工作能力开始显现出来； 团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作业绩上来； 团队领导自身的确定开始暴露出来。 对策： 树立起自己的个人良好形象； 让团队成员学习良好的沟通方式； 消除团队目标中的“不谐之音”； 应尽量多授权给团队成员； 学会激励团队成员。 第四阶段：高产期 团队成员能够胜任自己的工作； 团队中的派系观念淡化甚至基本消除，团队成员之间开始合作； 团队成员对团队的未来充满了信心； 团队出现巅峰的表现； 团队成员能为领导分担工作。 对策： 团队领导与团队成员共同研究制定更高、更有挑战性的目标； 团队领导要想方设法留住团队中的优秀员工； 对团队成员的工作成绩及时给予积极的肯定，并对已给下属的承诺及时兑现，使团队成员的个人价值得以体现； 团队领导应保持清醒的头脑，及时发现“高产期”繁荣的表现下面蕴藏的潜在的矛盾和问题，并严肃、认真对待所出现的矛盾和问题，给予及时解决。 第五阶段：哀痛期 团队成员认为自己的工作业绩得不到及时的肯定； 团队的发展空间不大了； 团队领导不再关心团队成员； 有些团队成员个人的发展速度远远超过团队的发展速度； 人心散乱； 业绩下滑。 对策： 重新界定或制定一个新的团队目标； 重新调整团队的结构和工作程序 消除积弊。 2、团队冲突的解决方法： 合作 竞争 回避 迁就 妥协 竞争方式的特征： 1、正面冲突，直接发生争论、争吵或其他形式的对抗 2、冲突的双方都高度武断、高度不合作； 3、竞争的双方都试图以牺牲他人的目标为代价而达到自己的目标，试图向别人证实自己的几轮是正确的，而他人是错误的； 4、只顾胜负、曲直，不顾冲突带来的后果。 具体方式一：竞争 对于那些既具有重要性又具有紧迫性的问题，我们通常可以采取竞争的方式。 不同情况，用不同的冲突处理方式竞争 情景一：当处于紧急情况下，需要迅速果断地做出决策并要及时采取行动时 情景二：你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施时 情景三：在你知道自己是正确的情况下，并且问题的解决有益于团队，需要对付那些从非竞争性行为中受益的人 倪光南VS柳传志　一场恩怨情仇的故事 回避方式的特征： 1、既不合作也不武断； 2、这时的团队冲突是以双方回避冲突的形式出现的； 3、双方试图忽略冲突，这种冲突极易被忽略； 4、双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不发生正面对抗。 处理方式二：回避 对于那些既不重要又 不紧迫的问题， 我们通常可以 采取回避的方式 情景一：发生冲突的事情是微不足道的，或者是 还有更紧迫、更重要的问题需要解决 情景五：当你认为部门之间职能划分不清楚， 但现在又不影响工作时 情景六：当发现不是解决问题的最佳时机 情景二：当你认识到不可能满足你的要求和关心时 情景四：当一个问题是另