第九章 组织变革.ppt

第九章 组织变革 目 录 第一节　变革的基础 一、变革的界定 (一)变革的重要性 多数管理者认为一个组织若要保持旺盛的发展势头,它必须持续地作出变革行动以适应环境的显著变化。这些环境变化包括消费者需求的改变、技术的突破、新的政策法规等。学习组织变革的有关理论是十分重要的,因为各行各业的管理者们在他们的组织生活中始终面临着组织变革的任务。 第一节　变革的基础 (二)变革与稳定 一个组织要保持长期成功,除了要善于变革外,维持一定程度的稳定性也是十分重要的。图9-1说明了变革(Change)与稳定性(Stability)之间的关系。 第一节　变革的基础 二、两种不同的变革观 (一)渐进观 打破企业平衡状态(解冻)有三种途径: 1.驱动力——使行为脱离现有状态的力量——增强; 2.制约力——妨碍脱离现有平衡状态的力量——减弱; 3.混合使用以上两种方法。 (二)激进观 以信息技术和生物技术为标志的新技术革命将使整个世界在人类生活的各个方面出现深刻的变化,企业经营环境的不确定性将大大增强。越来越多的人认为环境的相对平衡状态所持续的时间越来越短且不可预测,渐进观对环境因素相对稳定的假设已不复存在。 第二节　变革应考虑的因素 第二节　变革应考虑的因素 一、变革的推动者 变革推动者可能是上层管理者本身,也可能是受聘的顾问(他往往是某一领域的专家);他可能进行一些较为宽泛意义的变革(如改变整个组织的文化理念),也可能实施较窄范围的变革(如设计并实施一个项目)。 二、决定应做哪些方面的变革 (一)技术变革 (二)结构变革 (三)人员变革 第二节　变革应考虑的因素 三、个人对变革的影响 (一)变革的阻力 1.关心个人得失 2.不确定性 3.认为变革不符合组织目标和最佳利益 4.企业文化、员工价值观的影响 5.过去的成功经验 (二)降低阻力的措施 1.教育与沟通 2.参与 3.帮助与支持 4.谈判 5.强制与威胁 6.进行人事调整 第二节　变革应考虑的因素 四、评价变革 一般来说,如果它能实现以下目标,则管理者可以考虑进一步变革: 1.进一步提高部分员工收入以满足其经济需求; 2.增加利润; 3.改进工作; 4.提高个人满意度与社会满意度。 第三节　变革与压力 一、研究压力的意义 在一个组织中,适当的压力是必需的,它使员工保持一定程度的紧张度与兴奋感,促使员工更努力地去完成工作。然而压力过大,会产生许多负效应,导致员工工作效率的下降。特别是在变革期间,员工对未来的不确定性以及对自己不利的预期使得他们产生比过去更大的压力,这些压力可能来自周围环境,但更多的源于自己本身。 第三节　变革与压力 二、驾驭压力 (一)辩证看待压力 第三节　变革与压力 (二)如何发现不健康的压力 (1)持续的疲劳状; (2)精力不充沛; (3)情绪低落; (4)容易激动; (5)过度饮酒; (6)脾气急躁; (7)不思饮食; (8)过度焦虑; (9)持续烦恼。 第三节　变革与压力 (三)减轻过重压力 几种有代表性的方法: (1)给予他们更多的培训以适应未来新的工作安排; (2)管理者也可以通过暂停进一步变革来缓解过重压力带来的负面效应; (3)创造一个支持员工的组织气氛,如减少组织的行政官僚性、支持员工的需求等; (4)使工作更丰富而有趣味性; (5)开展工作咨询,告诉员工下一步要做什么以及将在什么时候做。 第四节　企业再造 一、推动环境变化的三种力量 (一)顾客因素 在20世纪大部分时间内,产品制造商和服务供应商是基于这样一种理念而开展生产经营活动的:顾客是大同小异的。 (二)竞争因素 世界经济一体化趋势正在加速,随着贸易壁垒的逐步取消,企业与公司将不再能获得地方的保护,它面临的是全球的竞争。 (三)变化因素 这里的“变化”不仅包括顾客行为的变化、竞争的变化,还包括一切其他因素的变化,而且变化的步伐在加速。 第四节　企业再造 二、传统组织对新环境的不适应性 (一)只见树木,不见森林 (二)官僚主义 (三)反应迟钝 (四)机构臃肿 三、企业再造的基本概念 企业再造不同于组织结构的改变。哈默等人认为:现代企业面临的问题究其根源,并不在于组织结构,而是流程结构。对流程结构的重新设计会导致出现一个全新的组织结构形式,但是企业再造不等于对一个组织进行重组或精简 第四节　企业再造 四、再造企业的基本特征 (一)流程观念取代职能观念 (二)业务流程柔性化 (三)职位合并 (四)打破组织机构的界限安排工作 (五)减少检查和控制 第四节　企业再造 五、企业再造对组织结构的影响 (一)职能部门变为流程执行小组 (二)小组成员由受控制转变为授权 (三)组织层次精简 * 4 变革的基础 1 2 3 变革应考虑的因素 变革与压力 企业再造 图9-1　适应性、稳定性与组织生存发展 图9