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二、什么是战略管理 战略管理是制定、实施和评价组织战略 以实现组织目标的科学和艺术。 战略管理是常用于学术界； 战略规划常用于企业实践。 战略管理的核心问题是如何 使组织获得和保持竞争优势。 Ch 1 -* 战略管理通常是通过有效整合来获得成功 Management MIS Production/Operations Finance/Accounting Marketing Research Development 战略管理的内涵 想做 可做 能做 该做的战略 战略管理的本质 清晰的取舍、决定做什么与不做什么； 相对于竞争者而言有一个独特的价值主张； 一个不同的、精心设计的价值链； 战略和竞争优势 非常成功的战略： 获得竞争优势 成功的战略： 获得竞争对等 不成功的战略： 获得竞争劣势 三、战略管理的历史沿革 1950s（经典战略管理理论） 设计学派（哈佛大学教授Andrews等） 计划学派（美国学者Ansoff等） 1960s-1970s 战略规划十分流行 1980s（产业组织理论） 哈佛大学教授迈克尔·波特 1990s-2000（核心竞争力理论） 战略管理再次流行，并广泛应用于企业界 保持竞争优势的两种战略思维 基本假设 企业的目标是获得卓越的资源回报 只有持续竞争优势才能确保企业的长期发展 实现卓越回报的两种基本理论模型 产业组织模型（the industrial organization model） 资源基础模型（the resource-based model） 产业组织模型 产业组织理论认为企业获得高于平均水平的回报主要取决于企业之外的环境特征； 产业组织模型更多地关注行业结构或外部环境的吸引力，而不是企业内部特性。 产业组织模型（一） 外部环境 总体环境 行业环境 竞争环境 具有吸引力的行业 可能产生高于平均水平的回报的行业 战略制定 选择能够使企业获得高于行业平均收益水平的战略 应采取的行动 研究外部环境，特别是行业行业环境。 应采取的行动 选择并进入收益水平高于平均水平的行业 应采取的行动 识别能够使企业产生高于行业平均水平的战略 产业组织模型（二） 资产和技术 实施战略所需要的资产和技术 战略实施 选择有效实施选定战略的具体措施 回报 获得高于平均水平的回报 应采取的行动 产生或获取实施战略所需要的资产和技术 应采取的行动 充分利用企业优势实施战略 应采取的行动 保持选定战略以战胜同行业竞争对手 案例：赢利能力高的中国石油 中国石油天然气股份有限公司3月17日在北京宣布，截 至2010年12月31日，按照中国企业会计准则，实现归属于本公司股东的净利润1398.7亿元，同比增长35.6%；按照国际会计准则，实现归属于本公司股东的净利润1399.9亿元，同比增长35.4%。 按照中国企业会计准则，2010年中国石油实现营业收入14654.2亿元，同比增长43.8%，每股基本收益为0.76元，同比增加0.2元；按照国际财务报告准则，实现营业额14654.2亿元，同比增长43.8%；实现每股基本盈利0.76元，同比增加0.2元。营业额和净利润的增长幅度均高于油价的增长幅度，充分体现出公司各项生产经营策略具有较强的针对性、科学性和有效性。董事会决议，继续按2010年国际准则末期净利润的45%派发股息，每股约为0.18元。连同中期股息0.16元，2010年度全年股息约为0.34元。 资源基础模型 资源基础模型认为企业获得高于平均水平的回报主要取决于其内部特征。 资源基础模型关注产生和获取有价值的企业资源和能力，尤其是优于竞争对手的、难以模仿的核心竞争能力。 资源基础模型（一） 资源 企业转换过程的输入 能力 一系列资源的整合，整体性地执行企业的战略和实现企业目标 竞争优势 企业优于竞争者的能力 应采取的行动 识别组织资源，分析优势和劣势 应采取的行动 形成组织能力，并使其优于竞争者 应采取的行动 明确组织资源和能力如何能优于竞争对手 资源基础模型（二） 有吸引力的行业 选择可充分运用企业资源和能力的行业 制定和实施战略 采取战略行动以获取高于平均水平的回报 获得回报 获得高于平均水平的回报 应采取的行动 进入有吸引力的行业 应采取的行动 选择可以最有效地利用企业资源和能力的战略并实施 应采取的行动 保持选定战略以战胜同行业竞争对手 结论 当前，虽然资源基础模型更加流行，但两种模型并不相互排斥。成功的企业战略应充分考虑内外环境的影响，才能使企业获得持续的竞争优势。 战略管理Strategic Management 陈 莉 深圳大学管理学院 0755gsgl_cl@163.com 战略决胜未来—中国企业30年 8