2019年如何编写流程标准类文件.ppt

* * * * 左图：如订货流程中，收货部单据员根据订单信息作系统录入，然后审核订单； 右图：如调拨流程中，收货员与防损员共同清点调拨数量，这个动作时同一时间发生的相同动作； * 左图：如生鲜验收流程中，收货员负责商品验收，但其负责商品的数量清点；生鲜部门员工负责商品验收，但其负责商品质量的查验和扣重工作； 右图：如削价流程中，收货部索赔主管提出削价申请，经收货部经理审批通过后方可做后续操作，未通过后则该削价动作终止； * 左图：衔接流程符号的使用，如招商专柜调整流程中，调整申请审批通过后，招商主管向门店发布讯息，同时与供应商签订合同或协议，同时执行《合同签订和管理流程》 右图：如削价流程，在整张单据大于3000元时，系统审核未满足条件，此时流程终止结束，如未超过3000元，方可执行后续操作； * 左图：若起始步骤存在不同情况，则使用“开始”字样，如退换货流程，除满足退换货要求的一般情况，我们是怎样执行，如顾客未持有效购物凭证但已确认所购商品为本店出售等特殊情况怎么处理等； 右图：如订货流程，系统做商品物流模式的判断，如是配送商品则生成配送通知单，如不是配送商品则生成普通订货通知单； * * 用于界定结果，如：商品质量标准 卫生标准 文件编制—流程图（VISIO） * 文件编制—制度类文件 公司政策。例如：费用报销制度、薪酬制度 在某项特定工作范围内，流程和标准需要集合在一起时。 * 文件报批—标准类文件和制度类文件 前情回顾 * 前情回顾 流程不仅仅是文件，是例行工作过程，包括工作标准和规章制度。 流程问题是企业经营中的主要问题：94/6法则 流程管理是以流程为导向的管理方法，可以给我们带来整体最优，保障业绩达成； 流程梳理和优化需要我们从流程的角度思考我们的工作。 流程管理工作不仅仅是流程管理部、流程管理员的工作，每个部门每个人都是流程管理的主体，都是流程优化的责任人 * 前情回顾 流程六要素（5W1H）。 流程优化步骤： 需求收集和确认； 流程梳理和分析 流程设计 编制文件 流程培训和推广 流程图和流程说明。 ？？？ 提问 * 例外过程发生效率太低，过程时间短，来不及总结过程中的经验和规律再去实施，例如：艺术家创造作品的过程 高层决策的过程（可能只是一个思考过程，我们看到的也许是老板喝了杯茶，也许是抽了支烟，也许是发了个呆，这次可能皱了一分钟眉头，下次可能在哪撞到头了，没有什么规律可循，没有办法用管理流程的方式去管理它。 也有一些新引入的工作，比如品类管理，我们刚刚开展的时候，还没有在我们公司的经验可循，没有规则可以总结，我们会以项目的形式运作，等到运行到一定的程度，我们认为过程相对成熟，需要大范围推广时，我们就会把项目中的工作过程转化成例行的工作过程，总结成流程。 * 鞭子效应：鞭子的波动向后传导，越往行波动越大。 例如：如果我们在商品验收环节出了问题，就会影响到后面的仓储管理、卖场销售、顾客投诉…… * * * 人的角度：每个部门都是一个小系统，部门下面再细分小部门，小部门下面设置岗位，每个岗位再配置人，这些我们可以从组织架构图、花名册、岗位说明。把公司的目标分解到每个部门，再分解到岗位，通过管理每个岗位，让每个岗位达成任务来达成公司的整体目标。 问题：例如发展部的同事去外地拓展市场，租了间农民房，没有发票，又要报销，财务就会说，没有发票怎么报销，因为从财务的立场上来说，必须要遵守国家的财务法规。 * 人员管理和财务管理都是以职能管理模式为基础的，一旦出了问题，大家都会先想是哪块职能出个问题，是哪个部门的责任，然后分析是哪个人出了问题，很少分析是不是流程出了问题。 * 最大的特点：以顾客为导向，以流程为主线，让大家先从做事的方法上去看是否正确、高效，有了正确的方法再去关心每个人有没有正确的做事情。 * * * * * * * * 流程的本质：不是流程的岗位分工，不是流程图，不是流程的管理标准，这些都是手段，都是为流程的本质服务。 * * * * * * * * * * 流程的要素 流程的6要素 W Why 目标 H How 信息流 When 时间安排 What 职责分配 Who 执行人员 Where 其他资源 活动流同时伴随着信息流 流程设计需包括信息流，使操作者不需因这些信息做额外的沟通，沟通仅限于流程异常时 信息流，包括需要哪些信息、从哪里获得、以怎么的方式展示等等，将流程中的知识、规则提炼出来，明示给操作者 流程的要素 练习： “请假”——摘自《员工手册》 严格的考勤纪律是公司正常经管管理的保障。 员工请假或补休须提前申请并经相关人员审批，申请审批必须使用公司办公自动化系统或书面《