事业部制组织变革.pptVIP

事业部制与组织变革 . 事业部制是按产品、部门、地区和顾客等要素，将企业划分为若干类似分公司的独立经营部门，直接面对市场竞争，一般本身不具备独立法人地位（法国情况例外） 准事业部制切割（模拟事业部），分为： —采购/营销事业部 —A产品事业部 —B产品事业部 —C产品事业部 利弊分析： 共享采购或营销平台，统一控制 对产品规模不够、资源配置较弱的事业部进行孵化 内部核算关系较多，影响独立性 2.5.2 “横切法”---华为通讯 背景： 国有控股上市公司，25000人（研发人员占41%，营销人员占28%，管理12%，生产人员19%），2004年销售额340亿元，利润10亿元 特征： 5大营销事业部：一部、四部分别负责海外市场，二部负责固定电话客户（中国电信），三部负责移动电话客户（移动、联通），五部（渠道营销事业部）负责手机销售业务 5个产品事业部：负责产品研发和集成调试 康讯公司：负责各产品事业部的产品制造、物料采购（统一招标） 其他各中心（办）：由总部直接管辖，在各专业领域协助上述事业部围绕公司经营目标的完成开展工作 资源配置方式：公司根据各事业部任务安排及完成情况决定经费投入，各事业部则在公司发展计划指导下安排本事业部经营活动；公司不干涉事业部日常运作，在涉及跨事业部或重大投资时，公司将调动各方资源发挥团队运作 TCL五大事业集团/本部（海外、多媒体电子、电器/电工、移动通信和数码产品）自成体系、价值链极为完整 设立事业本部（超级事业部），对关联概念的产品进行统筹，按矩阵制运作 多媒体电子事业本部：用崭新的消费电子概念整合并提升TV、AV（贴牌生产）等传统产品；各事业部以销售为主，共享采购、研发、生产和信息支持等统一的平台 对各大事业集团的机构设置、绩效管理和经营筹划等极为放权，不强行统一或集中 集团公司的整合、监控力度在迅速强化，借助信息网络手段、第三方物流和统一结算等 3.2 企业诊断 注：后勤系统61人脱离，海外部划归海外事业部 34人 41人（其中海外部9人） 小 计 法律咨询1人归总裁办 2人 5人，包括追帐2、法律1 审计室 原市场部撤消，售后服务由各业务单位负责 5人 市场部 由原总经办充实而来，含法律事务、翻译、贯标、司刊、文秘和小车队 6人 秘书1人 总裁 办公室 无 15人：生产成本核算3、业务费用2，税务4人 8人 现有编制 由原人事行政部、市场部调整组成， 6人 信息 资源部 成本核算、业务费用均下放到各事业部 总务、保安等属于托管的共享资源；电脑室划归信息资源部 备注 10人，包括税务4人 6人 规划编制 财金 资源部 人力 资源部 职能部门新架构编制 单一产品/市场 多产品/市场 异型产品/ 国内市场 异型 大板 拼花 标准板 （国外市场） （三）推行事业部制 环球只是具有相当规模的大型单体企业，还不是集团化公司 客户与产品生产 ——销售与生产之间的关联度较高，且各产品间的加工工艺各不相同，各产品所对应的客户渠道也有交叉。因此考虑将客户与产品生产两个环节合并考虑，成立各产品事业部。 ? ? 同行 ? ? ? 薄板 经销商 ? 古典拼花 /马赛克 ? ? 大板 ? ? 异型 海外市场 乙方 甲方 客户渠道 产品 事业部划分依据 工程事业部 海外事业部 物流事业部 集团执行机构 北京公司 上海公司 职能管理部门 美国公司 山东工厂 马赛克厂 薄板事业部 薄板车间 销售三部 大板事业部 销售二部 大板厂 异型厂 界石车间 销售一部 上海公司以大板批发为主，香港公司及北京公司均以工程为主（2004年与工程事业部合并） 香港公司 新业务单位划分 * 一、组织变革的重要意义 P4 二、如何理解事业部 P10 三、事业部变革实操案例 P23 目 录 一、组织变革的重要意义 1.1 何谓组织变革？ 1.2 企业危机阶段论 1.3 市场格局与组织模式 1.4 主要组织模式对比 1.5 组织变革系统工程 一、 组织变革的重要意义 1.1 何谓组织变革？ 为支持企业战略转型和适应市场竞争，对企业原有的组织结构（含管理部门和业务部门）进行系统性、根本性的改变，并带来业务流程、管理流程的重组或优化 领导危机 组织危机 第二阶段： 组织变革 第三阶段： 资源整合 决策危机 官僚危机 第一阶段： 职能改造 第四阶段： 文化革命 整体上没有强有力的职能部门和组织权威；企业家个人领导，呕心沥血。 职能体系较完备，形式上授权，但经常干预和变化； 泛家族化高度集权，职业经理难以发育，总经理疲惫不堪。 战略管理与资源整