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房地产企业全面预算管理问题的思考 　　【摘要】本文论述了在新的经济发展阶段中国房地产企业全面预算管理的重要意义，针对房地产企业在全面预算工作实践中的具体问题进行了分析，并提出解决这些问题的对策，以期为房地产企业提高全面预算管理水平提供一些思路。　　【关键词】全面预算 房地产企业 信息化　　一、房地产企业全面预算管理的重要意义　　过去20年，中国房地产行业虽然在中国经济高速增长的大背景下得到了迅猛发展，但是也面临诸多风险，主要集中在以下三个方面：　　首先，在宏观经济层面，随着中国进入新的发展周期，经济环境面临着诸多困境： 劳动力红利耗尽、投资拉动经济的性价比降低、产业转型升级的任务繁重、政府债务叠加、金融风险累积，为了应对新的形势，国家加强了金融监管，“暴利”行业赖以生存的货币宽松时代已经结束。　　其次，在房地产政策层面，XX年起国家对楼市的调控加码为限购限贷，XX年限价成为新工具，XX年限售横空出世，楼市“四限”已经成为新的格局，”房子是用来住的，不是用来炒的”，“租售并举”“共有产权房”，一系列全新的理念预示着在未来中国房地产行业将告别过去“占地为王”的黄金时代。　　第三，宏观经济环境和政策环境的变化加剧了房地产行业内的竞争程度，房地产行业的平均利润率大幅下调，中国房地产行业自由增长的局面不复存在，业内企业在激烈竞争中资金链断裂的现象时有发生，房地产企业各种并购、重组频频出现。房地产企业要在如此复杂多变且竞争激烈的行业中立于不败之地，实现企业自身生存和发展，必须改变过去追求规模扩张的粗放的管理模式，实施注重效率和质量的精细化管理，实现企业管理水平升级，进而实现企业竞争能力的全面提升。全面预算管理正是实现企业管理水平升级不可或缺的管理工具。　　另外，房地产企业经营具有投资金额巨大、投资周期长、生产开发环节多、受政策面影响大等特点，房地产企业经营特点决定了其高风险性，要求企业必须具有清晰的战略目标，合理制定战略规划和经营目标，并且高效地配置内部资源，全员参与、全流程管理才能实现企业的健康发展。全面预算管理就是以全面预算为基础、全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全面跟踪的管理系统，全面预算是房地产企业实现战略规划、落实经营目标的具体行动计划。　　二、房地产企业全面预算管理存在的问题分析　　在??际工作中房地产企业全面预算管理大多存在以下几个方面的问题：　　注重局部利益，忽视了企业全局性战略目标；注重短期目标，忽视了企业长远发展规划　　由于房地产企业项目管理的特殊性，以及长久以来“占地为王”发展模式的影响，导致很多房地产企业往往以单个的房地产开发项目作为预算管理的起点和核心进行预算管理，根据已获取的开发用地编制项目开发预算。当企业同时在多地区开发多个项目时，由于没有统一的战略目标指导预算管理，企业内部资源无法合理有效地配置，各项目各自为政相互掣肘、各管理环节难以统筹协调，造成企业内部资源的极大浪费，管理效率低下，更有甚者会给企业带来经营危机。　　房地产企业开发产品具有投资周期长的特点，一个开发项目短则二三年，长则三五年，有些商业地产项目开发周期更长，当房地产企业同时运作多个开发项目时，势必考虑长远规划，通过企业中长期预算的编制和管理落实长期经营目标。但是现实工作中，多数企业面对巨大的市场压力时和资金压力时，非常重视短期的年度预算管理，忽视了中长期的预算管理，年度、季度、月度预算编制、执行、考核工作十分细致，而没有将企业未来三至五年甚至更长的发展期纳入预算管理，导致企业短期行为普遍，各种资源包括资金、人力无法进行合理的中长期配置，造成企业发展波动较大，很难形成一个持续稳定的发展周期。　　房地产企业预算偏重于数字化，简单粗放，缺乏基于科学论证和精心策划的详细实施方案的支撑　　房地产企业开发经营管理环节繁多，涉及买地、规划报建、设计、招标、工程施工、营销、物业管理、商业运营等多个环节，并且环环相扣相互制约，对口土地规划、工程设计、建设管理、税务、金融机构等多个技术专业和政府管理部门，变动因数复杂，多数房地产企业的预算编制过于简单、粗放，偏重于数字的罗列，既没有对房地产开发的各个环节进行充分和科学的研究认证，也无对预算执行进行详细分解的实施计划，更谈不上可操作性强的具体方案，边勘测、边设计边施工的三边工程仍然比较普遍，导致设计变更难以控制，施工图预算突破设计概算、竣工结算远超施工图预算的现象比比皆是，全面预算失去了对经营过程进行指导和控制的作用，全面预算管理形式化严重。　　全面预算管理缺乏健全的组织体系的支撑　　当前，很多房地产企业没有建立科学有效的全面预算组织体系，全面预算管理没有一个有力的组织体系的保障，难以贯彻落实。在实际工作中，”制定企业战略是董事会的事，预算管理是财务部的事，绩效考评是人力资源部