行业组织结构创新模式.docVIP

出版社行业组织结构创新模式 传统的企业组织结构形式，经丿力了直线型、职能型、直线职能型、直线职能 参谋型等不同的形式。它们的共同点是都按职能的不同，分部门所形成的垂直型 组织结构形式。 社会的发展使企业的外部环境发生了很人变化，这使得传统的企业组织结构 形式过时而不能适应当前的状态，它存在致命的缺陷： 一、 金字塔型的层级组织使处于组织低层的人看不到自己的发展的前景 二、 严格的等级系列使企业屮的信息沟通困难 三、 管理幅度与管理层次矛盾纠结 四、 使企业缺乏对外部环境变化的适应能力 五、 使企业组织更加“官僚化” 六、 管理效率低下 七、 决策以主观因素主导为主 职能型的垂直组织结构形式，是一种物化的基于管理人事为基础形成的组织 结构形式，随着市场的开放和金业间激烈的竞争，此模式在-?些行业和部门已经 严重的阻碍牛产力的发展。 现代企业组织不再是束缚人的思想和限制人的行动，而应是使每个人都能实 现其人生梦想的空间和平台。企业中每个人的积极凶素和能动性都能发挥和调动 起來，并且充满活力，企业的创新能力就能展现出來。 出版社当前组织结构形态 其特征为职能型组织形态，政府部门及人多数企业的组织结构都不是以项目 为导向的职能型的模式，各部门只专注于本部门的专业和业务，部门间协调十分 困难。 采用职能型组织结构的组织中，部门是按职能來设置的，是静态的结构。 现代企业组织结构形态 现代企业组织与计划经济体制下的企业组织的区别在于企业的组织结构应 该是动态的，随着市场形态、企业目标和项目的变化而变化的。 为了加强价值链管理，企业应适时地进行组织变革，对组织结构进行变动和 调整。企业规范化管理体系在制定了发展战略后，首先耍确定企业的价值链，就 是企业如何使自己的产品逐步壇值。 出版社价值划分 调整组织结构要对当前各部门进行价值划分，区分哪些是增值活动、哪些是 非增值活动、哪些是无效活动： 增值活动 编辑部、教材科、发行科 非增殖活动 办公室和人事科、总编室、财务科、出版科、校对科、美编室 无效活动 资料室 副职设置的非必要性 现代金业组织结构原则上不设或者少设副职，止副职搭配是否 合适，往往影响到企业的运转。表现的现象是正副职不和，意见分 歧，时常可能会有孑盾发生导致冲突，影响工作顺利进行等。 对于高层领导，建议采用西方国家的方法，社长下设总监。一 方面是便于与国际接轨，另一方面是因为总监的分工明确。按我社 营运规模设总监2至3个即可，不宜太多。 如下设置： 编辑业务总监、销售和渠道总监 长江社当前组织结构的弊病 长江社当前组织结构仍然采用官本位的职能型组织结构，导致效率低下，部 门间存在壁垒，各部门以自身的利益为重而非整体利益考虑。 企业缺乏创新能力，同类型的选题重复，其至社内部编辑间存在剽窃创意申 报类似选题现象。 某些岗位上员工角色定位模糊，岗位边界不明晰，显现出杂乱而不专的现象, 使整体陷于一种低水平粗放运作的状态。 因信息交流不畅通，管理上出现漏洞。曾经I大I销售失败低价处理的图书，若 干年后的现在又重新提出再版印刷的现象。 发行部门没有创新渠道建设和管理的思想，仍然停留在被动的简单化销售方 法上。 财务部门在现代企业的主要作用没有表现岀来，即非FI常的做帐和帐务管 理。而是为相关部门服务，设计和提出适合我社的利用财务数据分析和决策参考 的方法。 选题论证会流于形式，非有效性论证。一个选题的产生需耍经过多方面的考 虑，而不是随便乱报，因编辑在角色定位上不精确，加上人员素质各异，产生选 题的盲门性较大。不具备策划能力的编辑有时会为了因应任务而申报，齐编辑部 门为了部门的利益审查一般均为通过。而结果是没有筛选的选题均提交到社领导 层讨论，使社领导层产生的工作量巨大是可见的。 生产调度会调而不调，会前没有特定的具体目标，只是日常工作的讲述，会 后乂没有执行督导的部门或人监督完成进程。因此，会议的功能丧失。 发行部门的分析会总是泛泛而谈，总结的现彖大多为描述性的语句，即使冇 采用数据的情况也不完整，从片面中得出的结论非但不利于提供给社领导做决策 的参考，而会导致决策失当和错误的危险。 建议类似的会议以主题案例形式出现，会议前要对某-?特别的个案做深入的 调查，提交非主观的数据和报告参考。如果是分析本社的图仏 应做横向比较， 把本社的帖放在整个岀版物市场的背景下分析。而不仅仅是我分析比较得出片 面的结论。 动态矩阵型组织定义 矩阵型组织 是职能型组织与项冃型组织的混合体，矩阵型组织结合了职能 型组织和项目型组织的优点，克服了二者的缺点，是目前较新型的组织结构。 动态矩阵型组织是根据出版社行业的特征提出的创新方法。出版社特征是: 出版社可归属于智力密集型企业，独立的出版社个体的核心部分类似于产业行业 屮的新产詁开发部门、销售和渠道管理部门两大