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沃尔玛的物流运作给中国零售业的启示 (2003-6-3) 　　 　　 　　 “沃尔玛”的物流工厂 　　 　　 　　上世纪 90 年代，沃尔玛提出了新的零售业配送理论，开创了零售业工业化运作的新阶 段，即通过集中管理配送中心向各商店提供货源。其独特的配送体系，不仅大大降低了成本， 而且加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。 　　 　　 　　如今，沃尔玛在美国本土已建立 62 个配送中心，整个公司销售商品的 85% 由这些配送 中心供应，而其竞争对手只有约 50—65%的商品集中配送。沃尔玛完整的物流系统号称“第 二方物流”，相对独立运作，不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动 补货系统等。其配送中心的平均面积约 10 万平方米，相当于 23 个足球场，全部自动化作业， 现场作业场面就象大型工厂一样蔚为壮观。 　　 　　 　　沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一种是“干货”配送中心；第二种是食品中心(相 当于我们的“生鲜”) ；第三种是山姆会员店配送中心；第四种是服装配送中心；第五种是 进口商品配送中心；第六种是退货配送中心(其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支 付的手续费) 。 　　 　　 　　其配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商 品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。门店提出要货计划后，电脑系统将所需商品 的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接在货架上送往传送带，零散 的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送 出。 　　 　　 　　沃尔玛要求所购买的商品必须带有 UPC 条形码，从工厂运货回来，卡车可以停在配送 中心收货处的数十个门口处，把货箱放在高速运转的传送带上，在传送过程中经过一系列的 激光扫描，读取货箱上的条形码信息。而门店需求的商品被传送到配送中心的另一端，那里 有几十辆货车在等着送货。其十多公里长的传送带作业就这样完成了复杂的商品组合。其高 效的电脑控制系统，使整个配送中心用人极少。数据的收集、存储和处理系统成为沃尔玛控 制商品及其物流的强大武器。 　　 　　 　　为了满足美国国内 3500 多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内配备近 3 万个大型 集装箱挂车，5500 辆大型货运卡车，24 小时昼夜不停地工作。每年的运输总量达到 77.5 亿 1 箱，总行程 6.5 亿公里。合理调度如此大规模的商品采购、库存、物流和销售管理，当然离 不开高科技的手段。为此，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视高 度系统。 　　 　　 　　沃尔玛全球 4500 多个店铺的销售、定货、库存情况可以随时调出查问。公司 5500 辆运 输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方， 总部一目了然。这样就可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降 低成本，提高效率。 　　 　　 　　沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成 本控制。从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程 都变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化，从而达到实现规模 效益的目的。 　　 　　 　　我国零售业该做些什么 　　 　　 　　零售业是中国目前业态变革最剧烈，同时也是物流变革需求最迫切的行业。现代物流区 别于传统物流的最大特征就在于现代物流把信息技术应用到了极致，即所谓的“用信息取代 库存”。然而，在尚未跨越ERP 基础应用的中国零售业，在流通思想匮乏、物流经验不足的 先天劣势下，即使应用海外最昂贵的成型套装软件也难解物流运作之痛，而中国零售业物流 运作体系的独特性和国外软件服务商对中国商业企业行为的理解和实施支持力度的局限，造 成了他们在进入中国之后难以实施成功的项目推广和客户化二次开发的状况。 　　 　　 　　今天，零售巨头要做大，做成一份有质量的产业，就应该及早考虑如何在现有基础门店 系统基础上，建立强大的总部数据管理中心、建立与国际标准接轨的商品编码中心、建立强 大的中央清算和结算体系、中央运营报表体系，并逐步面向零售终端体系、供应商(分销商) 体系、物流服务体系实施信息化的一体化 EAI 建设。“以订单驱