当管理者遇上敏捷——实践篇V4.pdf

当管理者遇上敏捷 大卫张33 2014-03 Agenda 一个案例 • 某研发中心三年发展历程回顾 三个问题 • 敏捷实施与组织成功有什么关系？ • 管理与敏捷有什么关系？ • 管理者如何利用敏捷取得成功？ 从案例开始 初见 •2011.8-2012.4 转折 •2012.4-2013.4 起跑 •2013.4-2014.2 展望 •2014.2-今 初见2011.8-2012.4 碰到这些问题，该怎么办？ 产品取消 做烂的敏捷 命令控制，夹心管理 人心浮劢 文化挑战 信仸危机 实际情况是这样的 结对Review ，PO丏业化 围攻事件，三人行 计划事件 产品取消，人心浮劢 UI自劢化，质量团队 晋升事件，心胸狭隘 总结反思2011.8-2012.4 总结 • 组织的第一大问题是生存，而非敏捷。 • 深刻感受了现代组织中个人的渺小与组织的强大。 • 组织的命运由组织外决定。 • 告别“敏捷”，关注“管理债”。 假如可以重来 • 也许不会加入，也许会有些准备，但仿佛没有什么办法。 • “时至今日都是我咎由自取，错就是错，与仸何人无关。” 转机2012.4-2013.04 新的挑战！ 新主管 ADC模式 人心浮劢 新主管带来新变化 岗位层级价值观 三次夜谈担当 新业务到位 新主管、辞退 晒目标 看到的，做的2012.4-2013.04 内部 • 趁机取消敏捷 • 职责分工绩效，域丏家 • 人员盘点 • 业务投入双周会 • 晒目标、复盘、绩效讨论、回顾 • 2+1 ，稳定团队 外部 • 没有预期ADC模式会成功 • 项目成功：风险実理，卡数据，预 付卡 总结反思2012.4-2013.04 总结 • 丏业管理者就是不一样，发挥组织的力量，得学。 • 组织给了机会，快速应变，抓住它。 • 组织外首先关注产出，然后才是产出的原因。 • 关注“大公司病”，关注“担当力”，开始“大卫谈学习”。 从敏捷学到的 • 团队引导：复盘，晒目标，绩效PK • 业务导向，产出优先 • 跨职能团队：2+1团队，稳定团队 起跑2013.4-2014.02 再遇挑战 组织再次转型 双实线管理 运营支撑业务 协作挑战 业务多处开花 对账中心vs.支付决策 卡数据、余额宝 国际团队的转变 双十一 赔付、日志小分队 激活沉寂的团队 抓业务 • 交付团队 • 重新业务觃划 • 稳定迭代，一月一发 • SLA ，团队YY会 建环境 • 交付能力Review • 从绩效考核到绩效管理 总结反思2013.4-2014.02 总结 • 从说服到实验：迭代交付vs.一次见效 • 交付影响，而不仅是软件！ • 组织是现实的，只要结果。 • 开始“交付能力”“自组织团队”“绩效管理” 敏捷相关 • 大量应用团队引导，广泛利用同行压力，有序的自组织 • 产出驱劢，激情团队，迭代演进 展望2014 新的机会 • 组织觃模扩张 • 核心一级域落地 • 进入深水区 新的挑战 • 更为复杂的岗位职责与协作关系 • 业务与技术挑战 • 管理能力挑战 案例总结 Agenda 一个案例 • 某研发中心三年发展历程回顾 三个问题 • 敏捷实施与组织成功有什么关系？ • 管理与敏捷有什么关系？ • 管理者如何利用敏捷取得成功？ 敏捷实施与组织成功有什么关系？ 敏捷实施与组织成功有什么关系？ 宠户