渠道管理-金蝶集团.ppt

纲要 什么是渠道？ 渠道模式比较 创建渠道竞争优势 怎样设计渠道？ 怎样运作渠道？ 怎样管理渠道？ 金蝶渠道运营介绍 体系及策略 优秀伙伴案例分析 渠道的未来 实例交流 什么是渠道? 渠道是由一些独立而又互相依赖的组织组成的增值链，产品和服务经过渠道的增值变得更具吸引力可用性，使得最终用户得以满意的接收。 渠道运营中的三个关键要素（CRM） Cost 伙伴选择的成本 过程管理的成本 体系维护的成本 Resource 行业/政府的资源 厂商/伙伴间的资源 客户的资源 对手的资源 强弱转换的无形资源：阴在阳之内，不在阳之对 Model 商业模式 产品型：自主研发/Kingdee、Lenove 服务型: 服务模式/ Sage 分销型：代理产品/神码、佳杰 管理模式 分公司＋渠道模式 区域平台制模式 总部垂直管理模式 产品－渠道的市场导入模式 联想成熟产品分销渠道包括商用电脑和家用电脑两类 大区是联想电脑渠道开发和管理的主要部分 SAP的渠道类型－增值渠道 SAP伙伴战略的形成 战略核心 在1991年底R/3发布前夕，AG董事会花了至少两个月讨论SAP是否该继续成为一家产品公司，集中销售软件包，还是应该扩充到解决方案。一个产品已经定义了其功能，你希望大量售出。所以作为一个产品公司，你是从产品许可费上获得收入。而一家提供解决方案的公司，却是更多地从服务上获得收入，并且提供尽量完整的实施和广泛的服务。 但是我们知道，如果R/3是成功的，我们是一家解决方案公司，那我们必须雇佣成千上万的咨询顾问。董事会于是说，不，我们是一家产品公司，我们想要的是产品的市场渗入，想让R/3成为商业架构，成为切实可行的行业标准。所以我们需要做的是尽我们所能销售软件，与伙伴合作联盟。有考虑认为这样的选择可能将我们置于一个交火的状态，不得不经常修补合作伙伴的错误，同时如果说我们是一个产品公司的话，也伤了我们自己咨询人员的感情。但这个选择集中了我们的力量，甚至使得研发团队更有压力去开发一个更卓越的产品。 董事会于是估算R/3能产生多少价值的服务市场，决定多少份额应该留给合作伙伴去做。SAP最后决定只做R/3实施业务的20－30%，在美国，甚至更少。R/3于1992年1月在欧洲发布，3个月之后在美国发布，销售量迅速增长，1994年达到巅峰。 伙伴战略 SAP America 将咨询实施业务的80－90%留给伙伴，从而充分发挥合作伙伴资源和专业水平。自己集中力量销售产品和协助最初的安装，其余的实施或应用全部交给合作伙伴。为了获得这项业务，伙伴们必须加大对SAP工作的投入。三年之后，效果很明显。Brault解释为什么SAP能如此成功地让这些公司投入到SAP的工作上来：我们的方法是互补的，因为我们放手了大量新的业务，让给合作伙伴，我们说“我们有一个很卓越的产品，如果你们愿意投入，对于同样的咨询业务，我们不会和你们竞争。 Sage 渠道策略 – 新客户100%由伙伴实现 间接渠道是占领SME市场成本效益最好的唯一路径(US Europe) Indirect channels are the only cost effective way of reaching the SME market (US Europe) 维持高质量的渠道伙伴是关键Maintaining the quality of our channel partners is key 投资于销售和营销资源的开发，驱动/引导需求We invest sales and marketing resources in our channel to drive demand The major, global players in each segment Sage给我们的启示 聚焦细分市场，战略定位和实施路线清晰、明确： 聚焦于一个细分市场，做深做强（围绕客户需求及其业务发展） “理念策略模式/产品流程/技术资源执行监督优化”的闭环 客户全生命周期价值经营模型 产品及服务工业化大规模的生产方式：规模化经营与交付 集中模式电话销售、电话及WEB支持（全英国/法国集中） 基于专业的（人员专业能力、人员培训） 组织体系与管理流程 技术支撑系统（客户数据库、呼叫中心、远程维护工具） 低成本、高效率、高客户满意度、高效 SME伙伴策略：低成本快速扩张之路 怎样设计渠道？ 商业伙伴渠道设计的七个方法 明确商业伙伴 渠道的规模 三种类型的生意关系 交易关系： 打款拿货 交换关系 相互利用，价值互换 伙伴关系 －提供增值服务 选择代理商时应该注意的问题 渠道是公司形象和价值观的延伸 应该召集价值观和理念相同的代理 应寻找“专注”的代理 专业的比不专业的好 做公司还是挣钱？ 应区分不同类型的代理