第四章竞争战略.pptVIP

第四章 竞　争　战　略 竞争优势，是指与竞争对手相比，企业在某些产品/市场领域中具有的优越条件和特性。 -------安索夫 5.1　成本领先战略 5.2　差异化战略 5.3　集中化战略 竞争优势框架 　 竞争战略所要考虑的两个基本问题： 吸引顾客 防御对手 集中化 　针对某个区域或细分市场，进行重点集中控制和开发的竞争战略。通过资源的聚集，集中化可以获得低成本优势或差异化优势。 　集中化可以是行业内小企业寻求缝隙生存之道，也可以作为新进入者的进入方式之一。 　集中化的关键在于目标小市场的选择。 　　5.1　成本领先 以低于行业平均成本的优势取得企业的领导地位。并以降低成本为战略主线制定对策，吸引市场上对价格敏感的购买者，扩大市场占有量 市场份额、成本和收益关系 市场份额排名 第一 第二 第三 第四 投资/销售额 6.3 52.1 52.5 51.4 应收帐款/销售额 14.7 14.7 14.7 14.7 库存/销售额 18.5 19.6 20.5 20.6 采购/销售额 41.8 43.4 45.8 48.8 销售/销售额 8.9 9.5 9.5 9.3 研发/销售额 2.1 2.3 1.9 1.8 税前利润/销售额 12.7 9.1 7.1 5.5 格兰仕93年进入微波炉行业，94年产能即达到10万台，95年25万台，96 年65万台，97年200万台，98年450万台，99年1200万台，后又达到1500万台。产能每年以几何级数增长，迅速达到规模经济，正是由于规模经济导致的低成本为后盾，格兰仕在1996年8月和1997年10月分别进行了两次大规模的降价活动，每次降价幅度都达40%，而同年的市场份额也同时跃升到34.5%及47.6%，对微波炉行业进行了大清洗，一举奠定了行业领先者的地位。 用五力模型分析成本领先战略 优势: 同行业竞争者-－高于行业平均水平的利润,可进一步强化其资源基础 替代产品----出现替代产品，比同行业更有优势 进入壁垒----规模 供应商----抵御供应商的威胁，物价上涨具有机动性 顾客----取得价格优势，赢得更多的顾客 成本领先的实现方法 控制成本趋动因素 可能的成本趋动因素 识别降低成本的各种机会 如果规模经济是关键因素，产量能够增加吗？ 如果投入成本是关键因素，工资成本能削减吗？ 产能是关键因素，某些活动能外包吗？ 大规模会带来管理的问题，管理效率能提高吗？ 诺基亚 仅北京工厂用于质量控制方面的软件费用投入就有几百万，其质量管理体系和信息系统不仅仅是建立在诺基亚公司生产制造部门，所有的供应商都与其联网，安装使用质量控制系统。诺基亚生产线上筛选出来的不合格料件将立刻反映在这个料件的供应商的信息系统里面。供应商需要马上检查其质量控制系统，查询此批料件出问题的原因，并给出改进方案。这些措施保证了质量的迅速改进。因此，虽然前期质量管理投入巨大，但是获得的不仅仅是售后的低成本，而且赢得了消费者以及诺基亚手机“耐用”的口碑，进而造就了强大的品牌。 诺基亚的“星网工业园” 150万平方米的工业园中诺基亚公司占地只有10万平米，其他的面积，全部分给了与诺基亚一同搬家到星网的上游供应商 过去，诺基亚安排生产工厂进货间隔是6个小时，但是经常出现断货的情况。工业园建成后，送货时间缩短为每两小时一次，而极少出现断货的情况。所有主要物料基本上都在工业园内用电平车运送，临时周转库也立刻失去了作用，成本极大的节省。工业园内设置了统一的第三方物流中心，所有供应商使用统一的计划协调信息平台 重组价值链 戴尔 耐克 成本领先的风险 技术发展可使领先地位丧失 关注成本可能会忽视顾客偏好 大规模带来的适应性降低和管理成本上升 　　 　　　　　 成本领先的适用条件 价格敏感的顾客 产品基本同质 购买者不太在意品牌差异，转换成本低 良好的原材料供应 低成本分销系统 严密的控制 5.2　差异化 以企业产品个性的显著特点来营造企业竞争优势。“与众不同” 从竞争五要素对差异化的分析 顾客----由于附加值的提高，而价格敏感度降低； 竞争者----有差异的顾客群体，针对性强，竞争力强； 替代产品----差异化的特色，转换成本对竞争有利；