XX公司管理模式诊断报告.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 4 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 1、单证管理与业务部门单证职责重复，双方都从事单证工作；进出口代理业务职能是营销还是运作界定不清 2、办公室人力资源管理职能不全，而人力资源部人力资源管理职能也不完全，界定不清 3）、企划部职责笼统，管理与后勤保障操作（计算机维修）并举；投资管理限于审计而非管理 4、品管部质量管理以检验为主，质量标准制定、质量检验执行、新产品开发职责的界定不明确 * * * * * ALLPKU_ NHN-2001-11-9* 做大与做好的思想认识：上下的认识不同 受行业变迁的影响，不再一味追求业务量大，转向追求经营质量，在一定程度上更多地关注盈利性 强调品牌的树立，期望积累核心资源 考虑到修炼内功的重要性，狠抓管理 重商业机会轻核心能力的培养，导致宁波华能优势不明显