第12章__组织结构与控制.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 第12章 组织结构、文化和控制 本章主要内容 第1节 组织结构 第2节 公司文化 第3节 战略控制 第1节 组织结构 组织结构与战略的关系 组织结构与战略的匹配 一、组织结构 结构追随战略 组织结构对战略的决定作用 二、组织结构与战略的匹配 业务层战略与职能制结构的匹配 公司层战略与多部门结构的匹配 与国际化战略匹配的组织结构 （一）业务层战略与职能制结构的匹配 与成本领先战略匹配的职能制结构 与差异化战略匹配的职能制结构 1. 与成本领先战略匹配的职能制结构 总裁办公室 技术 运 营 财 务 人力 营 销 集中化的员工 2.与差异化战略匹配的职能制结构 总裁 和有限的员工 新产品研发 运营 财务 研发 营销 人力 营销 （二）公司层战略和多部门结构的匹配 多部门结构 合作式 事业部式 竞争式 1.与限制型相关多元化战略匹配的合作式多部门结构 总裁 研发 战略规划 人力资源 政府事务 法律事务 财务 营销 产品部门 产品部门 产品部门 产品部门 产品部门 公司总部 2.与联系型相关多元化战略匹配的事业部式多部门结构 事业部 事业部 事业部 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 总裁 研发 战略规划 人力资源 政府事务 法律事务 财务 营销 公司总部 总裁 法律事务 财务 审计 公司总部 部门 部门 部门 部门 部门 部门 3.与不相关多元化战略匹配的竞争式多部门结构 （三）与国际化战略匹配的组织结构 与国际本土化战略匹配全球—地区结构 与全球战略匹配的全球产品部门结构 与跨国战略匹配的全球矩阵结构 1.与国际本土化战略匹配全球—地区结构 公司总部 北美地区 南美地区 欧洲地区 太平洋 地区 2.与全球战略匹配的全球产品部门结构 公司总部 产品组1 产品组2 产品组3 美国 英国 日本 3.与跨国战略匹配的全球矩阵结构 产品 群组3 产品 群组2 产品 群组1 北美地区战略 经营单位 （SBU） 欧洲地区战略 经营单位 （SBU） 太平洋周边站 略经营单位 （SBU） 各个运营企业 第2节 公司文化 公司文化是促进还是阻碍战略执行 使公司文化与战略相匹配 与国际化战略匹配的文化的特殊性 一、公司文化是促进还是阻碍战略执行 文化如何促进战略执行 文化与战略冲突的危险 二、使公司文化与战略相匹配 改变有问题的文化 象征性的文化变革行动 实际的文化变革行动 三、与国际化战略匹配的文化的特殊性 既要考虑不同国家文化的多样性，又要保持与战略相一致的价值观和行为方式 第3节 战略控制 战略控制系统 战略控制的关键节点 一、战略控制系统 战略控制的关键要素 确定评价标准 评价战略绩效 反馈与纠偏 战略控制系统的构成 战略控制系统 行业水平 与其结果 定性 目标 定量 制定评价标准 评价战略绩效 实际效果 信息系统 控制系统 （方法） 战略执行过程 纠偏 战略调度会 平 超 低 二、战略控制的关键节点 时间节点 成果节点 资源约束节点 三、对战略推进和转移进行控制的步骤和要点 对战略推进和转移进行控制的步骤 界定管理者要采取的行动 给管理者必须的资源和支持 设置最后期限 遵循的要点 有一个清晰的愿景和使命 不能战线太多，有轻重、主次之分 界定责任 有实质性的行动 使人们了解如何投入到工作中去 确保检测和控制系统支持新战略 四、战略控制的基本原则 以尽可能少的信息揭示全貌 监控有意义的活动和结果 监控及时 同时采用长期与短期监控 监控制度应定位于指明例外 奖励达标或超标的人 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *