FY01-KPI二期工作启动会讲义1022.ppt

* * * * * * * * * 考核内容 1、建成本部事业部KPI价值树体系。 2、提取并签订本部关键岗位的业绩合同。 3、搭建并实施本部的保障体系。 4、落实本部二期工作的宣贯培训。 考核内容： 把本部事业部的KPI工作宣贯培训到岗。 责任人： 本部 KPI小组。 时间： 2002年2月底前。 考核标准和规则 希望与本部总经理共同制定考核标准，由集团KPI推进领导小组同意后执行. 考核规则将从过程和结果，从“做没做”和“好不好”两方面考核。 责任人： 集团 KPI项目组 时间： 2002年3月1－31日 考核目的 考核对象、内容及时间 汇报提纲 组织保障 考核组织保障 集团KPI领导小组 集团专业支持小组 本部KPI小组 事业部小组 事业部小组 事业部小组 成员： 胡德强、蓝 曦、费维军、贺 军 经营管理部： 1 提供形成KPI价值树和业绩合同的专业技术辅导和支持； 2 检查验收。 成员：张云飞、邵丁、胡兵、程凯 人力资源部： 1 参与本部KPI二期工作，跟踪反馈； 2 制定并组织实施考核方案； 3 宣传KPI二期工作； 4 检查、考核和验收。 成员：杨胜军、石天路 、赵智通 谢 谢！ * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * KPI项目组 2001年10月22日 FY01 KPI二期工作启动会 华祉年 2001年10月22日 以投资资本回报率为龙头的KPI 1、价值树与财务报表的关系 2、KPI业绩管理案例 3、投资回报的重要意义 财务报表 投资回报率 税前利润率 资产周转次数 收 入 毛 利 费 用 应收周转天数 存货周转天数 应付周转天数 （利润） 两 金 － － － ＋ － ？ KPI树 财务报表 × 360÷ 投资回报率 38％ 税前利润率3.8％ 资产周转10次 收入130000万 毛利10000万 费用4800万 应收周转36天 存货周转54天 应付周转54天 （利润） 两金合计250万 （＝应收/收入×360） （＝存货/成本×360） （＝应付/成本×360） － － － ＋ － × 360÷ 本期现金 净流入 10万元 税前净利 4960万元 营运资本 增加5000万元 贷款额度 增加50万元 应收净额 增加3000万元 存货净额 增加3000万元 应付净额 增加1000万元 ＋ － ＋ － 经营性现金流为净流出40万元 1、价值树与财务报表的关系 2、KPI业绩管理案例 3、投资回报的重要意义 总经理 某事业部，组织结构如下： 销售经理 销售员 市场部经理 产品经理 订货专员 配货专员 资金管理 投资回报率 税前利润率 资产周转 收 入 毛 利 费 用 应收周转 存货周转 应付周转 两 金 销售毛利 政策性返点 市场费用 订货控制 配货控制 销售员帐期控制 财务费用 根据其业务流程，绘出其价值创造关键过程如下： 根据对业务价值创造过程的理解，分解盈利的关键驱动因素。 其他销售管理费用 投资回报率 38％ 税前利润率 3.8％ 资产周转36天 收入130000万 毛利10000万 毛利率7.7％ 费用4800万 应收周转36天 存货周转54天 应付周转54天 两金合计250万 分解收入3000万 销售毛利5％ 政策性返点2.7％ 市场费用1000万 订货控制 配货控制 销售员帐期 控制36天 财务费用1000万 根据任务目标和资源状况，对各级目标分解，并确定各级指标负责人如下： 总经理 销售经理 某销售员 产品经理 某销售员 产品经理 市场部经理 产品经理 某销售员 订货专员 配货专员 销售经理 产品经理 产品经理 其他销售管理 费用2800万 相关经理 销售/产品经理 产品/销售经理 销售/产品经理 积压处理 产品经理 可视化 可量化 相关联 因素分解的三种境界 销售收入 客户满意度 销售员能力 驱动因素 目标值 上下级指标的函数关系 根据KPI价值树提取业绩合同示例： 根据KPI价值树，定义统一的数据库和指标词典、确定维护人员和维护周期，保证上述体系的运转。 1、价值树与财务报表的关系 2、KPI业绩管理案例 3、投资回报的重要意义 从三个角度看投资资本回报的重要意义 －对各方而言，意味着利益能够得到统一 －对企业而言，意味着获得效率，实现长久发展 －对各部门而言，意味着一致性的核心管理目标 股市 客户 员工 追求投资资本回报，才能使各方利益得到统一 要求企业创造相对其投资的最大回报，而不单是利润总额 要求企业创造长期稳定回报，而不单是短期利润 投资者更倾向追捧高效率的优质公司 －客户或合作伙伴更倾向于选择具有长期竞争力的赢