企业人才选用育留的智慧讲义.pptVIP

企业人才选用育留的智慧 主 讲： 程 华 电 话： 第一章 人才概述 人才是指具有一定的专业知识或专门技能，并进行创造性劳动，并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。 1、人才的定义 国有贤良之士众，则国家之治厚； 贤良之士寡，则国家之治薄。 故大人之务在于众贤而已。 我过去常常认为一位出色的人才可顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。 2、人才的重要性 3、马斯洛需求层次理论 高端人才，胸怀是衡量的第一标准； 中端人才，品德是衡量的第一标准； 低端人才，才能是衡量的第一标准。 器量 人品 学识 能力 逆商 4、人才具备的要素 1）最高标准：胸怀宽广、德才兼备、义利兼顾、荣辱与共； 2）基本标准：能干、积极、忠诚； 3）最低标准：至少有一个用得上的专长、至少有一个令人欣赏的美德、没有不能接受的缺点。 又有人对人才的标准作出如下界定，很有代表性： 5、GE对人才的要求 人力资源部门最多只能担当“最佳男/女配角”“幕后英雄”。 它做的一切体系都是公司战略高度的，而不是自己部门的 公司老大和中层经理就是首席的人力资源管理者 6、人力资源部门在人才管理的角色 第二章 如何选人 史隆(1923-1956年担任通用汽车总裁，被称为二十世纪最成功的职业经理人）花了最多时间在人事决策的讨论上。有一次，有人对史隆花了4个小时面试一个低阶经理人提出疑问，史隆回答说：“如果我们不肯花4小时来面试，以后就得花几百个小时的时间来收拾他留下的烂摊子。” 1、选人的重要性 10 2、选人的原则 （一）选人勿去寻找“超人”，适合即可 对人才的要求过于苛刻，“此人只应天上有，人间能得几回闻”？ 从岗位适配的角度来看，选人——只选对的，不选贵的。 （二）避免“俄罗斯套娃”现象 从领导者的气度角度，我们要敢于雇佣比我们更厉害的人。大卫·奥格威说，“如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司。” 常常会出现这样的问题：从上往下看，会把人看矮了；从下往上看，会把人看高了；从近往远看，会把人看小了；从门往外看，会把人看扁了。因为“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，出现“偏视”在所难免。问题不在于一时的偏，就怕方位的不全。我们只有从“远近高低各不同”的不同处认识人，尔后综合求出“平均值”，才能把人看准、看透。 （三）全方位考察人才 冰山理论 基本知识 基本技能 个人社会角色 自我追求 动机 特质 态度 印象标签（地域、性别、年龄） 轻易判断（第一印象、过早判断） 强调负面信息（拼命找缺点） 晕轮效应、光环效应（以偏盖全、以点代面） 招聘压力（政治压力） 求职者次序（对比效应） 个人偏爱（偏见、个人喜恶） 准备不足（不熟悉岗位要求） 3、面试中常犯的错误 15 建立轻松的面试氛围。 发言最多的，可不是面试官，请记住！ 避免以“Yes”or“NO”进行回答的问题。 不要传递面试主持人所期望的答案的信息。 不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或漫不经心的态度。 提出合适的问题找到面试者的胜任特征。 掌握面试时间，不要让求职者支配整个面试，适当打断对方，使得您无法问您所有的问题。 4、¶面试提问时应注意的问题 用笔记下您所听到的重点。 保持目光接触——表示您仍感兴趣。 聆听过程中适当点头——显示您在留心聆听。 鼓励对方继续说下去——用“我明白”“我理解”、“对的”等字眼。 不断提醒自己面试的目标。而不是在听对方讲故事，聊闲天。 对任何引起疑惑的内容，要求对方及时澄清说明。 在面试过程中的不同阶段，总结刚才的谈话。 防止受第一印象的影响。 聆听时保持高度注意力。 5、¶ 面试中聆听的技巧 6、人员面试选择时应注意的问题 简历不能代表本人 工作经历比学历更重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解组织 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注经历坎坷或能力超强的应聘者 慎重作出取舍决定 面试考官要注意自身形象 7-1、面试经典八问 1、请讲一下您以往的工作经历。――考察应聘者的语言组织及表达能力，以及描述的条理化。 2、以往工作中您的主要职责是什么？――如果描述不清，可见即使有相关工作经验，其系统性全面性也值得怀疑。 3、您以往的工作经历中最得意最成功的一件事是什么？您的长处是什么？――从应聘者的回答中，可了解他是注重个人成功还是