神州数码《职位和绩效管理》73.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 这是一个样表，调薪比例视公司业绩增长情况，年年不同 * 所有的关于职位、工薪的盘点工作都是依据这张表来进行的。 * * * * * * * * 1、开场先自我介绍并介绍课程的来历。 2、在开始讲课之前先挂一张纸在这里，这是我们前期做需求调研时各位提出的对此次培训的期望，这些期望是否能通过今天的培训满足，我们讲完课再说。OK！现在进入正题。 （1）讲解为辅，注重专业性和系统性，注重练习。 （2）各平台的人力资源工作，特别是面试工作方面，能够取得突破性进展。 （3）模拟技巧训练和场景训练。 (4)在面试者举止、用语等方面稍加规范——因为在某种意义上，也反映或影响着公司形象。 （5）完善面试流程，使面试工作更专业化、规范化。 （6）注重培养面试者的招聘专业性，使面试者都能成为专家。 （7）掌握专业的面试技巧，提高面试识别能力。 （8）实战演练、案例分析；训后评估，参与今后的面试工作。 * * * 提问：大家有没有什么经验做到这3点 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 职位管理体系包括：文件定义体系、制度保障体系 * 工作分析是： 了解一个职位究竟做哪些事、产出是什么？ 如何考量这些产出 一个优秀的任职者应该具备什么样的能力？ 有了工作分析，我们就能把公司3000多个岗位之间的差异，就能把这3000多个岗位归纳成具有不同特征的专业系列。 在把这些岗位归类时，我们还参考了当前市场上通行的各类专业职位设置情况，我们的专业职位体系与行业内的规则基本上是吻合的。 职位定义还包括工薪评定 * * * 说清楚现在的职位是如何确定的 给经理先讲 职位是为KPI服务的 * 说清楚现在的职位是如何确定的 给经理先讲 职位是为KPI服务的 * 说清楚现在的职位是如何确定的 给经理先讲 职位是为KPI服务的 * 标准职位序列是在集团职位小组+各本部总经理、副总经理、职能总经理共同设计的。 职位设计比照市场通行标准 * 公司的标准职位可以大致分成3个层级， 从能力的发展上看，是递进的关系：从按标准流程操作，到修订、到设计流程， 从职责上看，是从个人、到团队再到整个部门；或者从局部、到小项目、到中等项目再到大项目等等 在每个层级内部又划分了2到3个进阶职位，这是一种体现专业递进发展的思路，尤其在操作层，销售系列的3个职位几乎是不受组织职位数量限制的，你可以沿着这条渠道、通过提升自己的能力，和业绩，依据综合考评的成绩逐步发展。 * * 建议各本部培训时列举出更细，容易讲错。经理能力进阶没搞懂 * * * * * 高级产品经理 * * 我们使用的是国际最著名的CRG工薪评定系统的最新版本来评定工薪。 这个系统由一个数据库支持，综合考虑四个因素来评定职位标准工薪：职责影响、沟通技能、创新、专业知识。这四个维度比较有效地抵消了过去的“官本位”思想，我们可以接下来看，尤其是在技术族，这套评估工具使专业价值得到了突出的体现。 * 影响：该职位的产出对整个公司的影响 沟通：该职位需要的沟通技能 创新：该职位对创新性的要求 知识：该职位需要何种程度的专业知识 * 每个维度内部又有更细致的辅助定义子维度。 因为涉及到非常专业的知识，本篇不作细致讲解。但要强调一点：参加职位评定的分别是各块专业部门的总经理及副总经理（本部/职能） * 在每个纬度上都评定出总点数，评定是依据刻度来计算出来的，CRG评定系统在每个纬度的子纬度上都有不同刻度的定义。 因为涉及到非常专业的知识，本篇不作细致讲解。但要强调一点：每个职位在四个纬度上又分别落哪些刻度上是分别由各块专业部门的总经理及副总经理（本部/职能） * 四个维度各自都能评定出各自的点数 总点数最高1206点 每个职位的总点数就是分别由四个纬度的点数加总出来的 * 每个职位的点数最终就决定了职位的工薪级别 * 在任何一个专业职位上，如果你能把工作做得最精，你有机会使自己拿到超过自己两级的工资。容易讲错 * * 有些员工会问：怎么我们的职位级别都那么低？ 我们是按照构想中一个职位需要的最完美的能力来评定的工薪级别 * 职位聘任的两个基本依据：能力和组织架构 能否胜任一个职位从根本上看，依据的是能力，这是一个根本原则。而能力如何去度量？是从结果和过程两个方面来看的，这就是公司的综合考评制度。后面有更详细的讲解。 组织需求是决定职位聘任的另一个约束条件，只有当组织中存在职位空缺时才有聘任的机会。例：如果销售经理职位没有空缺，销售主管就无法晋升到这个职位。 但从总体上看，从销售代表到高级代表再到主管这个晋升受职位空缺与否的制约较少，因为这基本上是一个层面上的职位，是一个从初入者到资深者的量变过