绩效管理讲义（学员版）.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 2．团队效率的评估表2-6 团队效率调查表 绩效评估的步骤 1．? 制定计划 2．? 技术准备 3．? 资料收集 4．? 实施 5．? 绩效改进 图4.1 绩效评估流程图 考评原则 设计思想 考评计划 考评前的技术准备 标准的确定 考评方法的选择 考评人员的培训 考评的实施 进行考评 对考评结果分析评价 反馈 收集资料 绩效改进方案 企业集团发展的战略目标和规划 案例：员工考勤 一次，某公司的一个员工上午将近11点半才到公司来上班（公司的上班时间为9-12点），考勤人员在他的考勤登记表上记了“旷工半天”。这名员工知道后，非常不满，找到考勤人员问：“为什么给我记旷工？” “中午12点下班，你将近11点半才到，这还不算旷工？” “那怎么能算是旷工呢？上午我还是来上班了嘛，顶多只能算是迟到。” “迟到？迟到三个小时也叫迟到……” “公司又没有规定，说晚来10分钟是迟到，晚来3个小时是旷工……” 这一下，考勤人员无话可说了。 表4-1 绝对标准和相对标准优缺点比较 标准类别 定义 优点 缺点 绝对标准 按照同一标准尺度，去衡量相同职务的工作人员 可以明确判断员工是否符合考核标准，以及符合的程度如何 容易出现平均主义和居中趋势 相对标准 不按照统一的考核标准，而是根据同一部门或小组内同类人员相互比较作出评价 可以确定同一小组内（或科室 内）人员的优劣顺序 不能准确把握员工与工作要求之间的符合程度 划分等级 等级 优 良 合格 稍差 不合格 表现 非常出色 比组织期望水平高 达到组织期望的基本要求 比组织期望水平低，但不妨碍业务 水平低，已妨碍业务 以出勤为例 全年无迟到 常几个月无迟到 每月允许迟到1-2次 3-4次 5次以上 表4-2 员工考评等级划分表 对员工的评价项目量化 等级 优 良 合格 稍差 不合格 等差非对称赋值 5 4 3 2 1 等差对称赋值 2 1 0 -1 -2 累进对称赋值 3 1 0 -1 -3 不对称非等差赋值 2 1 0 -2 -4 表4-3 考评项目赋值方法选择表 对同一项目不同考评结果加以综合 若干考评者 算术平均法或加权平均法 对不同项目的考评结果加以综合 表4-4 推荐提薪因素权数表 因素 考评维度 管理层 中间指导层 操作层 成绩 工作质 25 20 - 工作量 25 10 - 小计 50 30 - 态度 纪律性 - 8 20 协作性 - 8 20 积极性 10 12 20 责任性 10 12 20 小计 20 40 80 能力 知识技能 4 8 10 判断能力 6 5 10 筹划能力 5 5 - 交涉能力 5 5 - 指导管理能力 10 7 - 小计 30 30 20 合计 100 100 100 表4-5 考核成绩统计表 标准类别 指标项目 指标项目得分（权数） 每项标准得分 总分 上级（2） 同事（1） 顾客（1） 本人（2） 业绩 工作质量 生产数量 态度 纪律性 协作性 积极性 责任性 能力 知识技能 决策能力 交涉能力 办事能力 海尔用人观 海尔集团总裁张瑞敏认为，所谓的“用人不疑，疑人不用”的原则，是市场经济条件的反动规则，是导致企业管理者放纵自身权利的温床。海尔的观点是赛马不相马，竞赛选出来的千里马依然需要监管和约束，不能是“千里马”就可以放任自流、天马行空。只要职员所在岗位上拥有权和钱，企业就需要对此建立监督约束机制。海尔的监督机制主要包括自我检查、团队内相互检查和绩效评估部门专项检查。海尔集团利用海尔报对违反规则的职员乃至管理干部直接点名批评，使职员无时不感受到岗位责任压力。 张瑞敏认为，兵随将转，地无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。 海尔的赛马机制 在公司内部体现为实行“三工转换制度”，即将企业员工分为试用员工——合格员工——优秀员工，三种员工实行动态转化。通过严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。 设计企业绩效评估的基本原则 1．评估制度公开、透明原则 2．评估标准相互补充原则 3．评估流程公平、公正原则 4．单向垂直评估原则 5．评估结果单向沟通原则 6．奖励结果差别和半公开原则 图4-4 绩效评估设计框架 企业战略管理目标 企业人力资源管理目标 生产/业务 职能管理部门 后勤辅助部门