知识管理与策略性人力资源管理探讨.ppt

* * * * * * * * * * * * Knowledge Management知識管理與策略性人力資源管理探討 指導教授：李富民博士 報告人：陳君豪 9554613 使用時間：20分鐘 大綱 前言 基本意涵 操作架構 知識管理與人力資源管理的關係 結論 參考文獻 前言 以知識為基礎的新經濟時代已經來臨，知識逐漸成為企業最重要的生產要素及動力，知識管理也因而成為企業經營中最重要的競爭利器(引述自吳思華，民國90) 。 而知識管理之推動尤賴優質之人力資源，兩者息息相關，相輔相成。有效的人力資源開發與運用，方能提高人力素質，促進知識管理，爰此，企業內人力資源管理策略更形重要，扮演著極其關鍵的角色。 前言(續) 面對全球化、速度化與知識化的時代趨勢，如何提升競爭力，將是組織間競賽最重要的關鍵因素，而隨著全球競爭態勢與企業改造風潮，以策略性人力資源管理取代傳統人事管理來提升組織競爭優勢，已成為組織內人事行政最新的發展趨勢。 例如：美國、英國、加拿大、紐西蘭、澳洲等國政府，在1990年代政府改造運動中，即師法企業管理引進各項策略性人力資源管理措施，把人力資源管理與組織目標及其他管理策略聯結起來，進而達到提升績效的目的(行政院人事局，94年)。 基本意涵 -人力資源管理 係指人力資源管理與組織目標間的有效聯結，各項人事作為的最終目的均在支持總體目標的有效達成、創造組織績效與價值，以及發展一種能夠促進創新與彈性的組織文化。 基本意涵 -人力資源管理(續) 傳統人事管理只是選、用、育、留的例行性行政作業及著重人事管制功能 。 策略性人力資源管理則強調全觀性與目的性，運用創新及彈性化的人力資源管理策略，達成組織目標。 基本意涵 -人力資源管理(續) 傳統人事管理 策略性人力資源管理 基本理念 人力為變動成本 人力為資產、社會投資 最終目的 增加個別功能活動效率。 降低短期人力費用，提高勞動效率。 促進長期人力價值； 促進員工作生活品質。 運作架構 強調人事功能變數，不關心其他因素 整合環境策略及情境因素 層次角色 低階地位、負責日常事務性工作、幕僚角色。 高階地位、負責策略性規劃，參與決策 利益導向 個人利益為先 員工與股東共益 問題處理 因應式(reactive)處理個別人事問題，注重抱怨統計 預應式(proactive)解決人力資源整體問題，重視員工諮商 協調態度 運用談判爭取權利優勢 建立共信，促進權利均衡 基本意涵 -人力資源管理(續) 傳統人事管理 策略性人力資源管理 資訊流通 下行控制之任務導向，傾向黑箱作業 上行參與之員工導向，開放溝通管道 員工發展 員工受限較多，單元發展 擴張發展空間，多元發展 活動範圍 傾向作業性人事事務活動。 重視策略性人力發展活動 決策模式 經營者主導(由上而下) 分層負責(分權、授權) 綜效重點 效率 效能 經濟利益 費時、費工掌握度低 組織的整合運作(產銷人發財) 基本意涵 –知識管理 知識管理乃在於有效激勵組織成員，產出創新智慧與有價值的經驗，並利用資訊科技，做有效記錄與擴散給需要的成員，以提昇企業績效，並增進競爭優勢。 操作架構-人力資源管理 策略性人力資源管理有二個層面，第一個層面就是將人力資源管理的各項功能（過程），從人力的甄選、運用、升遷、調派、訓練發展、薪資、獎懲考核、裁汰退撫等，均能有效的整合，彼此相互支援，以協助達成組織目標。 例如，人員訓練必須與升遷配合，依據陞任職務所需能力規劃訓練課程，人員必須接受規定訓練課程並修習滿規定時數，始取得陞任資格。 操作架構-人力資源管理(續) 第二個層面是運用「人力資源管理策略」，將各項人力資源管理功能予以統整，最終促成組織目標的達成。 例如，運用人力資本問卷衡量組織人力資本狀況，衡量結果顯示員工激勵不足，無法促使組織目標有效達成，於是針對考核獎懲、薪資、遷調等管理過程強化其激勵性功能，並彼此相互配合，以提升組織績效並達成目標。 操作架構-知識管理 知識吸取 知識創造 知識整理與儲存 知識的移轉與擴散 知識 創造 知識 加值 知識 流通 從意會到言傳 從無到有 從文件到標準智財 從智財到商品 從言傳到文件 從個人到組織 吳思華教授 知識與創新專案 歸納、萃取、 模組化 創新 再利用 知識網路 知識管理與人力資源管理的關係 人力資源管理也會影響知識管理活動的成敗(Badaracco，1992；Nokana Takeuchi，1995；Stewart，1997；Davenport Prusak，1998；Unrich，1998)。 成功的企業知識管理來自組織的文化和結構，使員工願意創造、分享並且應用知識，並成為整個組織的習慣和常態性的做法。 知識管理與人力資源管理的關係(續)-策略