江苏联通人才培养体系-20120919.pptxVIP

江苏联通人才培养体系;随着通信技术快速发展，运营商对通信技术专业人才需求越来越大，要求也越来越高。江苏联通作为中国联通转型的前沿阵地，拥有良好的信誉和客户基础，但是面临市场日新月异的变化和激烈的角逐，江苏联通也需要不断补充新鲜的活力和能量。 江苏联通对人才的需求是多方面的，一方面要求综合素质高的人才，另一方面也要求能够在岗位上发挥应有能力的专业人才。如管理、销售、技术、客服等岗位。 ;1. 人才的发展速度跟不上公司的成长速度，后备人才匮乏。 2. 员工稳定性不高，大批成熟人才、优秀人才流向竞争对手或其他行业。 3. 激励考核制度不够完善：竞争、激励薪酬机制欠缺，无法有效的激励员工工作原动力；未有效建立、总结、完善具有主人翁意识的激励竞争机制； 4. 管理人员与基层员工缺乏沟通：管理人员多半为保姆式日常管理；各级交流沟通不够，上级知道思想与下级执行结果又偏差；管理人员培训能力欠缺； 5. 员工个人综合能力欠缺，工作习惯模式化，不能有效地将接受的培训应用到工作中去。 ;三、人才培养体系模型一;大胆使用人才，给予挑战性的工作； 建立任职资格标准 加强企业文化建设，形成乐于培养人的文化氛围； 跨部门、地区轮岗，双向交流； 分派导师，加强在职辅导，制定实施个人发展计划。 ;培养什么 如何培养 谁来培养 如何检验培养效果 ;业务能力 沟通能力 学习能力 管理能力;明确基本理念； 确定培养标准和目标； 把管理人员培养看成“一把手工程”，第一负责人亲自带头培养他人，参加培训，言传身教。 建立任职资格标准； 加强企业文化建设，形成乐于培养人的文化氛围； 大胆使用人才，给予挑战性的工作； 跨部门、地区轮岗，双向交流； 将人才培养作为上司的重要职责和重要考核指标； 分派导师，加强在职辅导，制定实施个人发展计划； ;采用跨部门的项目锻炼人才； “走出去，请进来”； 多种脱产培训； 必要时聘请外部长期顾问或咨询公司； 设立助理职位或副职； 采用委员会方式，让潜质优秀者多参与公司决策； 让培训对象担任讲师； 读书会； 定期专业或业务研讨会。 ;董事长和总裁来培养 管理人员来培养 骨干员工来培养 内部讲师来培养 外部讲师来培养 ;业务能力的改变 管理能力的改变 工作态度的改变;1. 建立人才培养体系的关键是什么？;如果不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要培养哪方面能力的课程。 对比岗位—能力要求，可以对岗位人员进行测评，以确定哪种关键能力需要培养，确定培训目标。 对比能力—课程要求，可以明确各种能力应通过学习什么课程来提高。 ;对部分核心课程以本企业或本行业的案例为基础进行设计开发，有利于学员将理论与实践结合起来，直接提高关键绩效指标达成率。 核心课程的设定有利于企业文化传递、战略传承、企业变革管理、业务流程优化、持续过程改进，同时也有利于员工养成正确的行为习惯，规范企业沟通语言。 ;内部培训师比外部培训师更了解企业情况。 内部培训师是企业建立学习型组织的关键力量。 内部培训师比其他员工更关心企业的未来，是企业创新和变革的火种。 内部培训师也可以节省培训成本。 ;高级人才代表企业的核心竞争力。通过高级人才的完善发展延续企业文化的核心内涵，保持企业的可持续发展。 潜在人才是企业高级人才的后备力量。丰富的潜在人才储备，不仅可以稳定企业的业务发展，而且可以支持企业的战略导向。为潜在人才提供富挑战性的发展空间与快速提升的培训通道，推动中层次人才的储备。 将新员工中的极少部分具备良好的知识基础及发展潜质，能够认同企业文化并有意愿长期为企业服务的人纳入备选人才库。为他们设计特殊的发展计划，作为潜在人才的最大来源。 ;;企业业务方向和业务流程的变化，使部分原有岗位被撤销、部分岗位的职能发生变化同时又产生部分新岗位，导致某些类型的人才冗余而另一些类型的关键人才又缺乏。 无关键人才培养的快速通道。 尚未确定各岗位究竟需要哪些培训课程。 无法确定培训后员工行为的改善程度，因此无法与绩效考核挂钩。 培训没有与轮岗实践、在岗辅导和自我学习等其它人才培养方法结合起来。 核心课程不是基于本企业业务或行业案例开发的，学过之后很难直直接应用到实际工作中。 无内部培训师培养体系，主要依靠没有行业经验的外部培训师。 ;;目的是使目前的培训工作更有序。重点工作是建立或完善人才发展工作的培训管理体系。 培训工作的重点内容是为使现有的人员能够胜任目前的工作， 使培训工作能够有计划、有系统的完成。该基本平面包括：培训制度体系， 培训资源体系和培训运作体系。;在确保能解决目前人才培养问题的同时更注重对企业未来所需人才的培养。体系设计以企业的发展战略为导向，使所建立的人才培养体系能够符合企业的长期发展的要求。 ;借鉴培训体系中的先进经验，根据企业的实际情况，进行量体裁衣的个性化再设计，以使所建立