领导科学第四章节领导决策(任选课)资料.pptVIP

德尔菲法最初产生于科技领域，后来逐渐 被应用于任何领域的预测，如军事预测、人 口预测、医疗保健预测、经营和需求预测、 教育预测等。此外还用来进行评价、决策、 管理沟通和规划工作。 * 第四章 领导决策 * 德尔菲法的具体实施步骤 （1）组成专家小组 （2）提出所要预测的问题及要求 （3）提出自己的预测意见 （4）汇总专家的第一次意见 （5）进行再次修改 （6）对意见进行综合整理 * 第四章 领导决策 * 德尔菲法的特征 （1）吸收专家参与预测，充分利用专家 的学识和经验。 （2）采用匿名的方式，能使每一位专家 独立自由地做出自己的判断。 （3）预测过程几经反馈，使专家的意见 逐渐趋同。 * 第四章 领导决策 * 案例：上海市十大问题 　 上海市政府就曾借用德尔菲法的原则，进行过一次小规模 的政策咨询，调查对象确定为45人，都是有关专家和政府机 关领导。 　 决策的内容是：上海市当前急需解决的十大问题是什么？ 要求被征询者按轻重缓急的顺序进行填写。 　 从第一轮的统计结果看，问题提得很分散，经归纳整理后 仍有107个问题。 　 调查小组从中选择了20个意见比较集中的问题进行第二轮咨询，要求每个人从这20个问题里选出10个问题。 　 两轮过后意见就比较统一了，有10个问题均超过了半数。 （二）集思广益，拟制方案 决策的可行方案可分为三种不同类型： 第一，积极方案。 第二，应变方案。 第三，临时方案。 * 第四章 领导决策 * 专家创造力法(智囊技术） （1）头脑风暴法 （2）哥顿法—美国人哥顿1964年发明 （3）对演法 * 第四章 领导决策 * 头脑风暴法(Brainstorming) 又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。 在典型的头脑风暴法会议中，领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题，使参与者在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且所有方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析 。 * 第四章 领导决策 * 为了便于提供一个良好的创造性思维环境，应该确定专家会议的最佳人数和会议会进行的时间。经验证明，专家小组规模以10－15人为宜，会议时间一般以20－60分钟效果最佳。 * 第四章 领导决策 * 头脑风暴法成功的要点 （1）自由畅谈，畅所欲言 （2）绝对禁止批评 （3）延迟评判 （4）尽可能多地获得设想 * 第四章 领导决策 * 　 有一年，美国北方格外严寒， 大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度 的电线常被积雪压断，严重影响通信。 过去，许多人试图解决这一问题，但 都未能如愿以偿。后来，电信公司经 理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝 试解决这一难题。他召开了一种能让 头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的 是不同专业的技术人员，要求他们必 须守以下原则： 　　 第一，自由思考。即要求与 会者尽可能解放思想，无拘无束地思 考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的 想法或说法是否“离经叛道”或“荒 唐可笑”。 　　 　　 * 第四章 领导决策 * 案 例 第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。 第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。 　　 第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。 　 按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。 ... ... * 第四章 领导决策 * 有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。  * 第四章 领导决策 * 会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然