绩效管理培训讲义4.pptVIP

绩效管理 主讲: 摩托罗拉公司有一个观点，即： 企 业 = 产品+服务 企业管理 = 人力资源 人力资源 = 绩效管理 绩效管理概述 绩效管理概述 为什么要进行绩效管理？ ——案例 一、为什么要进行绩效管理 绩效管理概述 二、绩效管理是什么 ● 绩效管理是一个持续的交流过程； ● 该过程由员工和上司达成协议来保证完成； ● 协议中对下面有关问题有明确的要求和规定； 1、期望员工完成实质性的工作及目标； 2、员工的工作对公司、部门实现目标的影响； 3、以明确条款说明“工作完成得好的含义”； 4、以什么标准及方式来衡量工作绩效； 5、员工和上司间如何共同完善和提高绩效； 6、指明影响绩效的障碍并排除之。 绩效管理概述 三、绩效管理不是什么 ● 上司要求员工做的各项工作或事； ● 迫使员工更好或更努力工作的棍棒； ● 只在绩效低下时使用的工具； ● 一月或一年一次的填表工作。 关键词： ● 绩效管理是团队间持续沟通的过程！ 绩效管理概述 四、绩效管理的定义 绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人，用以增加实现短期和长期目标的可能性的过程。 绩效管理概述 绩效管理的核心目的： 导向 改善 五、绩效管理的核心目的 绩效管理体系 绩效管理体系 （一）绩效管理循环体系 绩效管理体系 （二）绩效计划 管理者和员工共同讨论以确定考核内应该 完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。 ▲　定义 ● 具体岗位绩效目标的确定 企业战略目标 与经营重点 部门策略目标 与工作重点 团队工作目标 个人工作任务 自上而下分解目标 自下而上汇总业绩 绩效管理体系 ● 具体岗位绩效目标的确定 制定具体岗位的绩效指标时，一般从两方面进行考虑：对结果的关注和对过程行为的关注。但是对处于不同层次的人员，由于承担的责任范围不同，结果指标和行为指标所占的权重是不同的。 绩效管理体系 ● 具体岗位绩效目标的确定 结果指标 行为指标 高层 中层 基层 岗位绩效由结果指标与行为指标构成 绩效管理体系 绩效管理体系 ▲　绩效目标的设计程序(示例表一) 企业经营重点 部门指标 提高经营安全度 财务部 ● 资产负债比率降低 X% ● 速动比率达到 X% 市场部 ● 货款回收率 X% ● 成品周转率 X% 生产部 ● 原材料周转率 X% ● 备品周转率 X% ● 在制品周转率 X% 降低产品成本管理 采购部 ● 采购价格指数 X% 生产部 ● 生产效率 X% ● 原料耗损率 X% ● 设备利用率 X% 技术部 ● 设计损失率 X% 加强质量管理 采购部 ● 交货一次合格率 X% 生产部 ● 成品一次合格率 X% 技术部 ● 设计错误再发生率 X% 绩效管理体系 ▲　绩效目标的设计程序(示例表二) 部门指标 部门的策略重点 部门目标 · 设计损失率 X% · 设计错误再发生 率 X% 提高图样设计工效 · 保证设计图样数量达到:变压器50套/ 月,电抗器18套/月 · 准时率提高到90% 保证设计工艺质量 · 提高设计参数与合同要求的符合度, 目标;不符合数低于3次/月 · 减少设计错误,目标:出错率低于10%, 重大出错低于1.5次/月 · 提升设计水平,客户满意度达到80% 以上 绩效管理体系 ▲　绩效目标的设计程序(示例表三) 序号 部门计划 责任人 达成目标 1 保证设计图样数量 张三 李四 变压器:50套/月 电抗器:18套/月 2 提高电抗器设计完成准时率 李四 准时率达到90% 3 提高变压器设计符合合同要求数量 张三 不符合数低于3次/月 4 减少设计错误数量 张三 李四 出错率低于10%,重大出错低于1.5次/月 5 提升设计水平 王五 满意度达到80%以上 绩效管理体系 ▲　绩效目标衡定标准的设定 SMART原则： S —— 具体的（specific） ——目标是否具体？ M —— 可衡量的（measurable） ——目标是否可以衡量 A —— 可达到的（attainable） ——目标能否达到？ R —— 相关的（relevant） ——目标与工作是否紧密相关？ T —— 基于时间的（time-based）——目标有无明确的时间要求？ 绩效管理体系 ▲　不符合SMART原则的目标示 例 职位 序号 任务目标 客 户 服 务 秘 书 1 提高电话接听质量 2 提升客户服务满意度 3 按时完成销售计划 4 向关键客户电话推荐新产品 绩效管理体系 ▲　符合