年度经营计划的制订与执行.pdf

年度经营计划的制订与执行年度经营计划的制订与执行 用用项目管理模式项目管理模式去落实计划去落实计划 主讲：林方 年度计划的属性 计划 是什么？ 年度计划由董事会决定 ——（《公司法》第四十七条第三款：（董事会）决定公司的经营计划和投资方案） 年度计划是实现公司年度目标的重要路径 年度计划是企业管理的重要手段年度计划是企业管理的重要手段 年度计划是战略计划的重要构成 为什么要做计划？ 1、想着打，而不是蒙着打 明目标： 2、逼着上面清楚，更要下 （1）企业发展目标，年度综合目标，各部门经营 面清楚面清楚 目标目标，，最低必达目标最低必达目标，，努力目标努力目标。。 3、自己跟自己比 （2 ）财务目标（销售收入、净利润、资产回报率 4 、有意识的赚钱 等）；非财务目标（市场占用率、新产品开发、战 55、、战略落地战略落地 略客户拓展等等略客户拓展等等） 恭自省： （1）明确公司自身优势与劣势。 （2 ）明确公司自身能力（销售能力、技术能力等） 和内外部资源（政府资源、投融资资源等）。 观外情观外情：： （1）了解外部环境变化（如消费者习性的改变，政府法令变迁，劳工及环保等 问题）。 （（22 ））根据外情变化根据外情变化，，做出机会威胁分析做出机会威胁分析，，确定更改方案确定更改方案。。 定方案： （1）公司总体经营计划。 （（2 ））部门经营计划部门经营计划。 （3 ）个人计划（部分管理层职员） （4 ）备用计划（依据决策树分析概率得出）。 有无计划的对比优势 项目项目 督导型管理者督导型管理者 （（传统式传统式 ）） 结构性管理者结构性管理者 （（职业化职业化 ）） 任务来源 上级指示（没有指示失去方向） 目标管理、职能管理和日常管理 管理方法 凭个人经验与技巧（管理天才是少数） 运用系统化工具与方法（能有效复制） 成就动机 化腐朽为神奇（只有我可以搞的定） 化神奇为平凡（能让大家都做到） 评估标准 缺乏依据、看领导眼色 与战略相结合、有明确的指标 权限划分权限划分 不明确明确、难授权难授权 明确化明确化、易受权易受权 部属情况 被动、没有成就感 积极参与、成就感高 问题处置 反应慢、经常重复发生问题 反应快、学习能力强 部门成长 不确定、周期长 可掌握、速度快 最终成果 低绩效团队或个人成英雄 高绩效团队与部门自主化 遭遇变革 抗拒、很长时间才能找到方向 主动应变、很快找到创新的方法 组织动力模式图 图2‐1     组织动力模式 传统年度计划的制订 4.分解到个人 3. 分解到部门 5.形成计划 传统年度计划 22. 划分目标划分目标 11. 确定目标确定目标 传统年度计划的制