中建五局中铁十四局三公司山西三建项目成本管理案例研讨会.DOCVIP

PAGE PAGE 7 附件1： “中建五局、中铁十四局三公司、山西三建 项目成本管理案例研讨会”说明 主办单位：中国施工企业管理协会 承办单位：《施工企业管理》杂志社 一、案例简介 1、中建五局——工程项目成本管理方圆图 建筑工程项目具有唯一性、分散性、一次性的特点。中建五局通过对项目管理的相关方合作共赢、大成本、全员责任、成本主线理念的思考，形成了“项目成本管理方圆图”（简称“方圆图”），“方圆图”以一个简洁的平面几何图形，将建筑施工项目经济管理的关键影响因素全面系统地表述在“方圆”之上，总结了一套科学地项目“降本增效”的管理机制与方法，其适用性与有效性在中建五局近年来的跨越式发展中得到了充分地验证。 管理模型。经系统分析和探索，中建五局用一个“方圆图”把项目管理的五大管理要素、三大责任制以及成本组成的五大方面全面表现出来，整体是以“三实三虚”“两圆三方”构成的几何图形。形象地描述了项目成本管理控制点（两个造价、三个成本、四个支点、五大费用）和着力点（三个效益）（如下图所示）。 管理实践。一是“三大纪律八项注意”。“三大纪律”是以“方圆图”为指导形成的商务成本管理工作的三项基本制度，包括项目经理责任制、合约交底策划制、分供方选择招标制。“八项注意”是以“方圆图”为指导确定的商务成本管理工作中需要把握的，项目从承接到最后结算收款完成全过程中的八个主要工作环节，包括合同洽谈、价本分离、商务策划、供方管理、过程管控、签证索赔、结算收款、奖罚兑现。二是项目管理“四大策划”，是指现场策划、施工策划、商务策划和资金策划。三是施工生产“四项基本制度” 项目经理责任制、组织策划制、过程管控制、结果考评制。四是财务资金“分资制”。 2、中铁十四局三公司——“项目完全责任成本管理” 完全责任成本控制管理，是以责任中心核算为基础；以对责任中心人的激励为抓手；以企业成本文化为动力；以实现企业价值最大化为目的企业现代化管理方法，是推动企业持续、健康、和谐、快速发展的重要手段。完全责任成本管理改变了旧的管理模式，更新了管理观念。要求对责任中心进行事前预测、事中控制、事后分析的全过程全方位管理，责任指标细化量化，保证了企业管理的科学性和合理性；打破了沉寂多年的平均主义分配制度，提高了职工的积极性，真正激发了职工的主人翁意识，促进了施工手段和施工工艺的改进，推动了管理创新、技术创新工作，对推动企业科技进步具有积极意义。中铁十四局三公司结合公司特点，按照“抓两头，控中间，激活资金链”的总体思路，统一思想，认真规划，狠抓落实，持续推进，形成了由“一个体系，八项制度”“四个预算控制”“四个集中管理”的全方位、全过程的责任成本控制管理体系。 一个体系：是指责任成本控制体系。 八项制度：是施工方案的逐级优化制度、工程数量的逐级控制制度、价格逐级控制制度、责任预算的动态调整制度、“零利润”集体承包制度、承包人基金管理制度、督察制度、竣工评价制度。 四个“预算”控制：经营预算、机关经费预算，项目责任预算、固资更新改造预算控制。 四个“集中管理”：外包单价，材料管理，机械租赁，资金集中管理，实施完全责任成本管理。 基本步骤：①组织机构分析；②比率分析；③建立适合企业特点的完全责任成本管理体系；④制定与之相适应的完全责任成本管理规章制度；⑤逐步建立相应的完全责任成本管理企业文化（激励文化、发展文化、精神文化）；⑥实施；⑦考核兑现；⑧不断完善创新（ＰＤＣＡ循环）。 3. 山西三建“项目责任成本全奖全赔的终结兑现” 项目责任成本全奖全赔的终结兑现的激励机制，就是要通过联股、联责、联利的经营方式，将项目经营结果的盈亏与项目管理人员的经济利益进行挂钩，充分挖掘项目管理人员创新工作的驱动力，从根本上遏制项目成本亏损隐患，实实在在地增加项目管理人员劳动收入，积极营造高薪养人才的管理氛围，充分体现多劳多得的社会主义分配制度。山西三建公司为了制度化、常态化地开展项目终结兑现工作，专门制定了《项目终结考核兑现管理办法》，从2008年起，至2013年4月止，共有18个分公司申报了86个项目终结兑现申请，合计完成工程结算7.55亿元，实现项目成本降低额843.09万元。 项目兑现的实施范围。工程项目施工周期较长，工程主体完工后可以进行中间预兑，中间预兑工作由分公司组织相关部门考核兑现；工程项目竣工后还未结算的也可以进行竣工预兑，同时及时返回项目责任股份风险抵押金，竣工预兑工作由分公司组织相关部门考核兑现；工程项目竣工后已经结算的进行终结兑现， 项目终结兑现的原则。项目终结兑现的原则是对项目责任成本实行全奖全赔，上不封顶、下不保底。对项目责任成本亏损的项目部进行追索赔偿责任，亏损多少处罚多少，处罚额度下不保底；对项目责任成本盈利的项目部进行奖励，盈利多少奖励多少，奖励额度上不封顶