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战略管理讲义2004年郑州MBA班学生版 主讲人：西安交通大学管理学院 教授 樊耘 教授 内容安排 1.战略与战略的意义 2.战略研发法论案例讨论（一）-学会正确的提出问题 3.行业结构分析与影响企业经济效益的因素 4.案例分析（二）-米勒啤酒 5.竞争分析与战略中的博弈 6. 情景模一（三）-市场规则的形成 7.内部因素与文化分析 8．案例分析（四）奖还事罚 9.战略的制定 10．　　案例点评（五）－华为公司 11．战略变革案例点评—通用、科达与索尼 12.考试 考试与考核 1.理论考试-开卷考试。占50%： 2.完成一个案例分析作业-占30%，考试的同时交：形势（一)-选择我们所讨论的案例中的一个，就你所关心的问题谈谈你自己的看法，提出可以让大家思考的问题：形式（二）-写一个发生在你自己身上的小案例，提出一个问题，进行分析： 3.课堂讨论-占20%，要求至少有一次发言，发表一个有意义的观点。 战略的定义 战略是一个军事学上的术语及于对战争全局的分析、判断而做出的筹划与指导重大的、全局的左右成败的谋划 安德鲁斯的定义（K.Andrews)美国 哈佛商学院教授 企业总体战略是一种模式 决定和揭示企业的目的和目标 提出是现目的的重大方针与计划 确定企业应该从事的经营业务 明确企业的经济类与人文组织类型 决定企业对职工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献 明茨博格的定义（H.Mintzborg)加拿大麦吉尔大学 生产经营活动中人们在不同的场合以下不同的方式赋予战略不同的内涵。战略是一种行为流“. 战略是一种计划（Plan) 战略是一种计策（Ploy) 战略是一种模式（Patterm) 战略是一种定位（Position) 战略是一种观念（Perspective) 经营战略的实质是变革 应该变革是什么？ 应该像什么方向变革？ 应该变革到什么程度？ 怎样实现这些变革？ 原有战略变革目前战略 原有环境变革目前环境 关键性问题分析 学会正确的提出问题 问题的抽象过程 具体现象，归类，抽象，确定方法 运用关键问题图 关键因素分析 行业结构 五种基本的竞争力量 潜在的入侵威胁（如侵障碍） 来源—规模经济 --独具一格的产品 --商标的知名度 --转换成本 --资本需求 --销售渠道 --绝对的成本优势 --度假专有的学习曲线 障碍与获利能力 竞争者分析 竞争对手的动力是什么？ 各管理层的目的和综合目标 竞争对手能做些什么及正在做些什么？ 企业如何竞争 关于自己以及关于产业的假设 优势与弱点 竞争者分析 目前不在行业内但入侵障碍很低的企业 行业内具有明显协同作用企业 行业会成为其纵向一体化发展方向的企业 行业会成为其战略的一个组成部门 内部组织、文化、资源分析 1.组织结构：信息、权力、产品（服务）联系方式、人员调配、定岗 2.文化背景：企业文化:企业全体成员所接受与共享的固有价值、思维方式、行为习惯、心理期望与信念体系，他渗透与企业的各个职能活动领域之中 内部组织、文化、资源分析 认清企业文化的现状，确定企业需要怎样的文化 选择与文化相适应的战略或 战胜文化本身对决策者本人产生的束缚 分析方法优势、弱点、集会、威胁分析（SWOT)　　　　　　潜在内部优势 产权技术 成本优势 竞争优势 特殊能力 产品创新能力 经营曲线优势 规模经济性　　　　　 财务资源 良好的竞争技能 久经考验的管理人员 被公认的市场领先者 有可能回避的竞争压力 商标及品牌信誉 精心设计的职能领域战略 分析方法优势、弱点、机会、威胁分析（SWOT)　　　　潜在内部优势 产权技术 成本优势 竞争优势 特殊能力 产品创新能力 经营曲线优势 规模经济性 财务资源 良好的竞争技能 久经考验的管理人员 被公认的市场领先者 有可能回避的竞争压力 商标及品牌信誉 精心设计的职能领域战略 分析方法优势、弱点、机会、威胁分析（SWOT)　　　　　潜在内部弱点 竞争劣势 设备老化 战略方向不明 竞争地位恶化 产品线范围太窄 易受竞争压力影响 研究开发工作落后 缺少关键技能或实力 营销水平低于一般企业 管理不善或管理能力较弱 战略实施的历史纪录不佳 不明原因导致利润率低下 缺乏改变战略方向所必需的资金 相对于关键竞争对手而言成本较高 分析方法优势、弱点、机会、威胁分析（SWOT)　　　　　潜在外部机会　　　　　　　　　　　　　潜在外部威胁 纵向一体化 市场迅速增长 可以增加互补产品 能争取到新的用户群 进入新的市场或市场面 多角化进入相关产品领域 在同行竞争企业中业绩优良 有能力进入更好的战略集团 扩展产品线以满足更多用户需要其他 市场增长较慢 竞争压力增大 不力的政府政策 行业有新的竞争者进入 替代品销售额正在上升 用户讨价还价能力加强 用户需要与爱好有所