整体运营绩效改善——业务流程再造.pdf

整体运营绩效改善-- --业务流程再造 以海尔为例 主讲人 苏慧文 苏慧文简历 男, 1966年9月生。中国人民大学企业管理博士, 日 本神户大学经营学博士后,中国海洋大学管理学 院教授，青岛企业家协会高级顾问。 培训时间 1天 上午3小时，下午3小时 培训劳务费用：6000元 一、整体运营绩效提升的三个里程碑阶段 科学管理（二十世纪初叶） 全面质量管理（二十世纪八十年代） 业务流程再造（二十世纪九十年代） 业务流程再造的结果，实现了由传统管理向流程管理的转变， 最终使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的提高与改 善。 二、职能管理与流程管理的区别 职能管理 流程管理 上级提出目标，下级干；上级考评下级，并决定下级的职 上级提供市场空间，提供资源平台（现状水平、先进 业生涯，下级对上级负责 信息、问题解决渠道、支持流程）；下级对客户负责， 干不好，就一罚了之；以罚代管，问题依然存在，用户仍 下级的工作结果由用户来评价； 管 然不满意 流程根据用户的抱怨，创新解决问题，从用户的满意 理 行政服从，从领导的认可中获得激励 中获得激励； 特 创新和变革来源于管理高层的推动，下级只需按照上级意 精神激励就是用户的忠诚度，物质激励就是效益分成 点 图行事 具体方式是抓出一个标杆之后推出一个新的机制 标杆管理只在有限的范围发挥作用 管理者不是控制下级的行为，而是创造一个下属发展 管理者职责主要体现为监督、协调、控制和纠偏 的空间 一条自上而下的指挥等级链 从非熟练工人到知识工作者 根据职能进行专业化分工 从重复性任务到创新和关心 组 包含权利和责任的一贯性政策 从个人工作到团队工作 织 每项工作的标准化程序 从职能性工作到项目工作 特 基于提高技能的职业生涯 从单一技能到多重技能 点 不受个人情感影响的关系 权利从上司转移到顾客 来自上级协调 具有一个或几个相关活动，工作的结果是半成品 是一系列相互关联的活动，流程工作的最终结 片段流程的结果无法量化评价 果是完成品 密切关联的活动分散在不同部门中，交流经常被 密切相关的活动处在同一个流程中，交流通畅 流 片 阻隔 整 问题出现时，对问题产生的结果能完全负责 程 段 问题出现时，无法对问题产生的结果负责 合 流程的工作结果是可以用货币计量的 式 性 特 流 流 点 程 程 传统的职能管理与新流程流程管理 市场