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财务经理的 25 个控制关键点 第一章 精通资本的运作 企业的资本运作，是一个无形资产有形化，有形资产证券化，证券资产货币化的系统工程。 从独资企业到合伙企业、合作企业、有限责任公司、股份制公司，别人愿意加盟你，为你的 企业投资，主要认可了你的诚信、你的前景、你的技术，此时，你的诚信、技术及前景等等 无形资产通过评估、溢价达到有形化，再通过股份制，确认为具体的股权，这就是证券化。 如果通过产权交易所，交易出让股权，获得现金，或是上市后，通过证券交易所，将所持股 份变现，这个过程就是货币化。应当特别注意的是：资本运作只是手段，目的是使企业高速 发展。在资本运作的过程中，绝对不能忽视企业的产品运作，否则就是泡沫经济，各位企业 家切记！ 1．资本运作具体作法 成功的资本运作，在具体作法上，要实施一定格、二克隆、三整合的三步曲。 关于定格。资本运作中，作为兼并目标公司的公司，首先要对现时点上自己公司本身的管理 模块进行定格，为克隆 准备母体。海尔兼并红星，或德隆兼并汇源等等莫不是先以对自己管理模块进行定格为前提 来实现的。这包括以下三个方面：其一，整体定格。这是整体思路、总体设计的定格。首要 的是企业同客户在 价值、战略、价值曲线上的对号，这是前提，又是主要内涵之一。在此基础上，再作出以彼 此忠诚度为核心指标的互动关系模式，由此作出以核心能力、核心价值观为主导的企业整体 运作模式和战略发展的整体模块。联想培训新员工要求入模子的模子海尔对拟使用海尔品牌 的合作者要求必须经过五道关卡的控制条件组合等等都是这样一些整体定格。其二，分项定 格。这是指开发、营销策略、组织结构、人力资源开发、企业文化等等子系统的可操作性的 总结、概括和精细的认定。其三，特殊定格。这是指对最能体现本公司个性特色的核心理念、 关键技术的更为深层开掘性的定格。 关于克隆。实质上是指要进行三方面的制度创新。毫无疑问，首先要在已定格的三个层面上 进行复制、拷贝。这本身是比较简单的，问题在如何进行由此引出的创新上，仅仅照搬是不 可能达到目的的。这起码要进行三方面的制度创新。这三种创新分别是： 公司管理体制基本定格性的创新。公司既要科学认定以往的经验，又要进而转向现实层面进 行创新。无论是国际上的GE、IBM 等，还是国内的海尔、联想等等莫不如此。克隆于购进 公司的复制性创新。这即是本集团公司在其作为母体公司的管理基础上对子公司管理的创 新。基于克隆及其他有关方面的再造所引出更高层次上的大整合创新。 这是指由并购新公司造成的整个集团公司基于更高层次的资源配置、市场整合要求，进行全 方位、多层面、多视角的制度创新。例如整个业务流程扁平化改造之后集团领导体制的设计 与再造；再如，组织结构再造、调整与重构；再如，企业业务的组合调整及其尔后行业的集 团总部体制及相应的向下延伸，市场体制的调整与再造等等，都要作更加细致的考虑。这里 最关键的一条是必须实行彻底的理念革命。 关于整合。整合，当然亦要在三个层面上进行，要掌握好技术、经济等等方面的相关度问题。 要抓好核心能力机制再造、重构，要进行管理团队、企业文化整合等等。不过我以为，更为 重要的不在对这些整合内涵的认定上，而在于对这些内涵整合机制上，即 如何整合上。其关键点是整合的方向、标准、整合行动的坐标系统问题。尤其是在今天，人 们更重视战略联盟，双赢格局的背景下面，更要求符合公司未来发展之趋势的要求，而非按 一方意愿行事。由此可见，除了个别公司的个性化特质外，公司发展的一般趋势便成为整合 的一般行为指向了。 参考学者周研关于未来公司发展趋势的描述，企业资本运作中的整合，必须把握好如下十个 方面的特点：其一，既要重视物质生产、货物配送等有形方面的价值创造，更要重视以研发、 品牌经营、资产重组、产权经营等无形方面优势攻占利润制高点。其二，既要重视固定资产 或资本的实力，更要重视公司的技术创新、制度创新和管理能力创新，要让知识同资本所有 者共同承担公司治理。其三，既要重视企业现有生产能力和优势的发挥，更要把技术、管理 和制度创新当作获得新优势的根本途径。其四，既要围绕产业结构分析和全球化竞争策略分 析来进行公司战略制定，更要紧紧以核心能力为主线，制定和实施公司战略管理。其五，既 要注重整个营销从4P （商品、价格、渠道、顾客）向4C （消费者、成本、便利、沟通）的 过渡，更要突出以顾客信赖为中心，全方位、多视点地推进概念营销、网络营销、关系营销 等多种策略形式。 其六，既要积极推进专业化分工、战略管理，更要以此为平台，加快企业向个性化、柔性化 生产方式转