实效绩效管理办法.docxVIP

实效的绩效管理办法 绩效管理越来越成为众多企业关注的焦点，企业越来越关注自身发展，越期望通过绩 效管理激励员工，提升效率，寻求突破。由于很多企业对绩效理解有失偏颇，导致事倍功 半”甚至南辕北辙。 虽然不同行业、不同企业的发展阶段，都有其行业特点和自身特征z更有与其想匹配 的绩效模式。但是作为HR 的绩效模式。但是作为HR ,如果你想改变企业 前的绩效现状,本质上还是必须全面了解 企业现有的业务形态.业务流程,充分评估企业的绩效制度设计和绩效奖金实际产生.分 配的方式,以及明晰企业面对的管理挑战和管理层期望的绩效导向?这也是企业设计、完 善绩效管理的前提和基础。 在具体落地中z我们在绩效管理的操作或认知上常存在以下问题: 头重脚轻，非业务类绩效管理被忽视 头重脚轻的弊端，在一些销售类公司中尤为显著，整个公司的绩效设计，几乎都是围 绕销售或与业绩密切相关的人员z行政管理等非业务人员的绩效却一直被忽视。 大部分将其与业务人员绩效系数挂钩，结果导致行政管理等非业务人员绩效两极分化: 业绩低迷时，甚至拿不到一分奖金；业绩高速增长时，收入超过市场同岗位薪资好几倍。 行政管理等非业务人员绩效奖金的高低，不取决于自身表现，而是被公司业绩所左右，长 此以往，行政人员编制臃肿，人浮于事，公司人事费用率居高不下，行政管理岗位之间的 差异也被抹杀z本质上与大锅饭类同。 如何通过绩效管理达到控制成本、激励员工的目的，作为HRZ我们必须站在老板与 员工的角度，分析绩效实施的合理性，运用专业工具，建立一种反馈机制，帮助组织增强 竞争优势。 在设计行政理类绩效理之前,有几件事情必须先完成 在设计行政 理类绩效 理之前,有几件事情必须先完成: 1、明确公司未来发展战略与企业绩效管理体系方向； 2、做好行政管理相关岗位的薪酬调硏； 重新梳理组织架构和岗位说明书”做好岗位评价； 4、 做好行政管理等岗位的人员编制； 5、 测算不同岗位的绩效分配系数，得出绩效工资额度; 6、 设计适合行政管理类岗位的分配模式。 明确公司未来发展战略与企业绩效管理体系方向是设计行政管理类岗位绩效的根本, 通过对绩效管理着眼点、手段、管理人员角色、员工角色的划分，进一步细化行政管理类 绩效管理的方向； 转变2 从控制员工卩 员工主动承诺2 着眼点2 重点放在过去的业绩2 重点放在如何改进将来的绩效卫 手段3 主要通过“胡萝卜加大 棒政策来提高绩效2 主要通过指导、鼓励自我学习和发展来提 高3 管理人员角色3 判断、评估；控制工作 的细节；解決问题者2 指引方向和目标；指导、帮助、沟通和反 馈在允许的范围内积极授权Q 员工的角色2 被动的/反作用的，J 防卫性的行为3 在学习和发展过程中表现积极主动的行为Q 做好行政管理相关岗位的薪酬调研，目的是不让行政管理类的收入与市场脱节；行政管 理类岗位编制，能进一步明晰此类岗位固定成本的核算，有利于对人员及成本的控制;做 好岗位评价，是为了避免行政管理类绩效分配一刀切;岗位评价切忌一言堂，一定要让相 关方都参与进来，否则很容易导致员工不认可后面的绩效等级分类。 部门二 岗位 安全责任 指导监骨贵 任 内部协调责 任 外祁协调责 任 锻低敎育水 平 最低工作经 验 专业知识技 能 管理能力 知识技能多 样性 工作夏杂程 度 总分 人力部 经理 46 36 43 33 26 32 24 20 28 30 319 办公室 主任 40 38 36 30 25 34 27 20 27 27 304 物资中心 主任 45 34 27 28 25 29 21 19 29 33 290 信息中心 主任 36 32 31 23 25 27 23 20 19 31 268 办公室 文秘 25 15 18 19 5 25 21 15 15 25 183 信息中心 信息系统检絵专工 27 24 22 18 7 17 12 15 12 21 175 人力韶 蘇酬社保主官 25 15 22 17 5 22 19 15 15 22 177 人力部 人事主管 27 15 22 16 5 23 17 15 15 21 176 信息中心 信息主管 26 16 23 15 9 18 14 15 13 23 173 人力部 教育培训主它 25 14 23 15 5 21 16 15 14 21 170 办公室 行政事务主管 21 14 13 15 5 23 19 15 14 17 155 财务部 成本材料核茸会计 34 12 17 18 5 15 7 15 13 22 158 财势部 预算审核会计 34 11 16 18 5 16 7 15 13 21 157 办公室 小车班长 14 17 10 9 15 14 10 10 12 14 126 财务部 纳稅申报会计 31 11 1