企业的转型与创新教材.ppt

此页ppt要增加到2012年的业绩。。。。 * * * 建立执委会成员组成的文化变革创新领导小组和主要职能部门负责人、各产业责任人参加的推进小组。 集团各产业应该由第一负责人领导文化创新工作，并组成推进机构。 * * * * * * * /content/2008-06/17/content_788736.htm 从前是以每10年或每个世纪为单位，现在则是以年甚至以月为单位。变化脚步的加速，缩小了每个Ｓ型曲线。 * * 4+2:多媒体、通讯、家电、部品四大产业集团，以及房地产与金融投资、物流与服务两大业务群 4+6:以“TCL多媒体、TCL通讯、华星光电和TCL家电集团为四大核心产业，以“系统科技事业本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司、房地产”为六大业务的“4+6”新产业组织架构 * TCL集团历年经营业绩 TCL集团历年业绩 1997--2012 * * 政治维度评估得分对比 06年总分：61 09年总分：82 经济维度评估得分对比 06年总分：62 09年总分：80 文化维度评估得分对比 06年总分：56 09年总分：83 企业结构匹配度评估得分对比 06年总分：53 09年总分：83 经营上的两大难题： —企业外部环境的不确定性已成为常态 —企业内部经营的复杂性不断加剧 管理上的两大难题： —整体性被裂解，各部门都在忙着救火 —因果链不清，解决问题无从下手 对策 —全景管理：通过全景思维提供整体解决方案 经营管理的难题与应对之策 人与其说受制于工具 倒不如说受制于视野！ 最快的脚步不是跨越，而是继续 最慢的步伐不是小步，而是徘徊 文化 经济 政治 治理结构 权力 分配 利益机制 战略 流程 模式 价值观 行为规范 愿景和使命 人 全景管理 谢 谢！ 工业能力 技术能力 品牌 服务 人才 全球化运营能力 国际化战略：布局和整合全球资源，塑造TCL品牌国际化形象，建立良好的全球化文化与组织，有条件、多模式、分阶段地进入全球各层次市场。 多元化产业发展战略：持续提升核心业务（多媒体、通讯、家电、华星）的产业地位、构筑业务在国内乃至全球领先优势。并依托集团优势和相关衍生资源，向环保资源、医疗电子、房地产等多元化领域扩张。 价值链延展战略：通过不断提升工业能力和技术创新，向产业链高价值环节渗透或转型；紧跟新型商业形态，创新服务模式，以智能电视及移动互联终端为载体，成为基于云计算的数字家庭与智能化服务的整体解决方案提供商。 ——产业内部及外部协同 ——企业文化与组织 ——全球市场运作 ——全球供应链整合 ——全球化资源配置和经营管理 消费者洞察与创意、工业设计— 新技术快速集成和应用— 知识产权保护及标准制定— 基础软\硬件平台开发— 新材料/新部品开发、核心工艺创新— 产业链纵深拓展 关键部品开发与创新 制造工艺优化 效率、速度、成本控制 质量保证体系 持续鹰系培养 雏鹰 飞鹰 精鹰 雄鹰 构建全生命周期的HR系统 战略实现 员工成长 组织绩效 规划 吸引 培养 评价 保留 变 革 管 理 TCL人力资源作业杠杆模型 * * * * * * 企业的转型与创新 薄连明 2013年12月22日 企业成长的S型成长历程 企业规模与业绩 时间 企业的螺旋（S）型成长曲线 成长期 高速成长期 衰减期 变革或创新业务启动 企业规模不断壮大 新旧两种力量并存的混乱阶段 最初缓慢尝试、蹒跚学步，其后迈向巅峰，最后盛极而衰 S型曲线诉说产品的“生命周期”与无数公司起落的故事 持续成长的秘方，就是在第一条Ｓ型曲线结束之前，另起一条新曲线 第二条Ｓ型曲线的正确起点应在Ａ点，因为在Ａ点上有足够的时间、资源与活力，可以确保在第一条曲线开始下降之前，让新曲线及时超越其最初的摸索挣扎期 到了第一条曲线上的Ｂ点时，必须付出极大的努力，方能到第二条曲线上所应到的位置 早在Ａ点即进入第二条曲线的人是智者，因为那才是穿越悖论的蹊径 A 企业的S型曲线历程 B TCL成长的S型成长历程 企业规模与业绩 时间 1981 推出中国第一部免提式按键电话 1986 TTK成立 推出TCL王牌大屏幕彩电 1992 1999 成立TCL通讯 2008 首台液晶模组下线 2011 华星光电投产 企业成长的S型成长历程 企业规模与业绩 时间 1981 1986 1992 1999 2008 2011 1997 推行产权改革，成立TCL集团 2004 TCL集团整体上市 欧洲业务重组，发布新品牌战略 2007 4+2业务结构重组 发布4+6产业结构 TCL集团历年业绩3 TCL集团历年业绩3