中层管理者的激励技能课件.ppt

中层管理者的激励技能 虽然与下属朝夕相处，几乎天天打交道，却不了解他们：为什么有的积极努力，有的士气低落，有时情绪高昂，有时没精打采。 自以为自己部门的人没有问题，自己对下属们都挺了解，部门业绩还好，自己威信也挺高，人际关系也好，所以激励根本不是大问题。也许，这是因为你做得很好，但也许是因为真相被掩盖着罢了。 认为激励是公司的事，老总的事。自己作为中层管理者又不能随便给下属加薪、晋职，所以，激励没有搞好是公司没搞好，与自己无关。 将激励等同于奖励，将奖励等同于发奖和加薪。一提起激励就是钱，好象有钱激励的事都好办，没有钱什么激励的事都不用做。 只抓工作（业务）不管激励，心想只要业务做好，下属们的奖金也有了，积极性也提高了，成就感也来了。岂不知，没有工作热情的下属怎能做好业务？是先抓业务还是先抓激励？许多中层管理者陷入了业务与激励的二律背反。 把激励当成救火。谁闹情绪了，谁提出要走了，才想起激励。平时，感觉不到激励的必要。 随意、无原则地激励。看得上的人什么都行，怎样都好，高度肯定，积极评价，封官许愿；看不上的什么都不好，什么都不行，当然用不着激励了。 不讲策略，不讲方法，认为反正自己是好心，反正自己是为了下属，岂不知你的一相情愿，常常不仅没有起到激励作用，反而打击了下属的积极性，引起下属们的不满。 除了钱，请分享自己无效的或有效的激励真实案例 原因之四：老挨批 原因之五：不公平 误区之二：重业务不重激励 激励与奖励不是一回事，奖励侧重于事后、激励主要是事前，奖励是激励的一个方面，但不是全部。 2、激励分析 有时候,下属们的表现令人难以理解： 他们无所事事令人失望；不按你的指令做事令人沮丧；你给了不少奖励他总是推一下动一下，不推不动。 怎么办呢？怎样激励才能有效呢？对人的本性的分析，可以帮助你找到答案。 分析之一：这小妞在想什么 需要层次理论可以帮助我们 认为“金钱是永不满足的，所以金钱没有层次性，什么时候都好使，或者说什么时候用钱激励都不会错”。 但是实际上，金钱是无法满足一些层次的需要的，比如尊重和自我实现。难道只有你有远大的理想而你的下属没有，只许你心安理得地获得同行和同事的尊重而下属只想要钱？ 何况你能给下属的钱总是有限的，而下属对钱的欲望总是无限的，你怎能期望那点钱就能不断地激励他呢？ 分析之二：“胡萝卜”还是“大棒” 涉及到对于人性的基本判断。 X-Y理论 分析之三：为什么满意，为什么不满意 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ 员工对工作条件有怨言，改善工作条件热情就会高吗？ 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积极性吗？ …… 双因素理论 特别提示 公司中的大多数关于不公平的议论和不满意是由于事先没有与员工沟通“游戏规则”引起的。 接下来的内容： 激励菜谱 激励的原则 激励的策略 ? 一定要是有心人，才会做好激励 中层激励，部门长的EQ不能太低 3、激励菜谱 值得注意的是在公司里，激励的方法实际上分为两类： 一类是公司层面上的， 另一类是中层管理者可以直接动用的，自己就可以决定的激励方法 这些您用过哪十几种？ 4、激励的原则 通过对激励需求的分析，了解了下属内在动机和需求之后，根据激励的资源——激励菜谱，是不是中层管理者就可以照此菜谱实施了呢？ 不是， 在实际操作过程中，必须遵循一定的激励原则 原则之一：公平原则 公平原则就是相同的业绩给予相同的奖赏或者不同的业绩给予不同的奖赏。 激励只能上，不能下，即物质上的激励只能是物质利益的不断提高和增加，精神激励的方式也只能是档次的上升、水准的提高，而且一旦下降或减少以往的激励效果也将失去作用。 激励具有“抗药性”，一种方法用几次就不管用了；一旦满足了较低层次的需求，就会立即追求较高层次的需求；有些需求，如自尊、权力、自我发展，是永不满足的。 公司的激励资源，无论是物质上还是精神方面都是极其有限的，不是取之不尽，用之不竭的，由于激励资源的有限性，要求中层管理者一方面要合理有效的使用可用的资源、同时也要不断开发创新新的激励资源。 激励的效果是有限的。每一次激励不需要耗尽所有的资源，也许有时一个小小的激励就够了，不需要大动干戈，但是另一方面不管动用多少资源，激励的效果也只能是一定的和有限的，不能设想你一旦使用资源后，其效果就是万能的或能解决所有问题。因此，必须善用你的激励资源，使之发挥最佳的效果。 所以，激励的力度只能是先弱后强，先小后大。不能将激励的资源一次用完，也不能将激励的资源用在一人身边。 原则之三：时机原则时机原则就是在恰当的时机实施激励，或者在不当的时机不实施激励。 激励的时机原则就是：中层管理者在适当的时机和场合给予下属适时适当的激励，使激励的作用发挥最大、激励的效果最佳。 上述激励的正确时机和