龙湖客户关系管理的6大关键36套工具.ppt

龙湖地产和鑫苑置业的市净率（P/B）对比说明，两者都追求快速周转，但龙湖的运营创造了巨大价值，而鑫苑的运营未创造价值 鑫苑置业（纽约股票交易所上市），总部位于北京，起家于河南郑州，布局于中国中、东部的二三线城市。董事长张勇追求快速周转，不囤地、不捂盘的快速开发策略。截止2010年6月底，净资产4.75亿美元，当前市值4.09亿美元，P/B=0.86，2008年结算毛利率0%（主要反映08年市场调整期销售状况）， 2009年结算毛利率20%（主要反映09年楼市繁荣期销售状况）， 龙湖地产（香港联交所上市），总部位于北京，起家于重庆，布局于中国西部、华北、华东的一二三线城市。龙湖实施在保证毛利率（产品竞争力与高溢价）前提下，通过产品快速复制实现高周转的策略。截止2010年6月底，净资产139.9亿RMB，当前市值521亿港币HKD，按汇率0.87折合453亿RMB，P/B=3.2，2009年结算毛利率29%（主要反映08年销售状况）。 产品不好，运营拉倒； 从龙湖和鑫苑对比看产品与运营的关系 产品很好，运营变宝。 Notes: （1）毛利率=（营业收入-营业成本）/营业收入，鑫苑置业和龙湖地产的营业收入指扣除了营业税（business tax）及附加后的净销售收入，而A股上市公司的营业收入是扣除营业税及附加前的；（3）鑫苑置业的收入确认采取了完工百分比法（施工周期长于12个月时）和完全应计法（施工周期短于12个月时），而龙湖的收入确认条件是竣工交付，因此，鑫苑置业的收入确认更早更快，所以毛利率倾向于反映当期的利润率，而龙湖的毛利率反映的是前一年的利润率。 4 龙湖的运营——4.2 拿地、产品与 运营的关系 SOHO中国产品竞争力强，毛利率高，但市净率P/B仅1.5（当前市值302亿HKD，折合262亿RMB，母公司股东权益179亿元），原因在于其商业模式严重限制了拿地机会，财务杠杆和资金使用效率长期过低，运营根本无法起作用。 单位：RMB亿元 货币 资金 其中： 计息负债 股东权益 现金/投入资本比率 净负 债率 受限制 短期借款 长期借款 可转债 小计 2010-6-30 156.7 45.6 0.0 76.0 19.9 95.8 185.9 55.6% -32.7% 2009-12-31 105.2 12.8 5.5 57.7 19.6 82.8 174.4 40.9% -12.8% 2009-6-30 92.7 11.9 2.2 42.0 0.0 44.2 135.5 51.6% -35.8% 2008-12-31 106.9 7.8 12.3 30.0 0.0 42.3 141.2 58.2% -45.7% 2008-6-30 106.6 3.8 35.6 2.2 0.0 37.7 136.3 61.3% -50.6% 2007-12-31 150.0 12.5 10.0 10.0 0.0 20.0 146.2 90.2% -88.9% 2007年10月8日SOHO China 在香港上市以来的资本结构 单位：RMB千元 营业收入 减去：营业成本 毛利 毛利率 合同销售额 2006 1740312 (819,173) 921,139 52.9% 38.37 2007 6953580 (3,156,638) 3,796,942 54.6% 40.27 2008 3121375 (1,577,391) 1,543,984 49.5% 77.00 2009 7413451 (3,556,393) 3,857,058 52.0% 137.00 2010年上半年 8655084 (4,314,181) 4,340,903 50.2% 118.86 2006年以来SOHO China 的毛利率水平 Notes: 对于纯开发类房企，投入资本等于股东给公司的钱和债权人给公司的钱的合计。 4 龙湖的运营——4.2 拿地、产品与 运营的关系 两大运营机构：总部的运营中心和地区公司PMO 4 龙湖的运营——4.3 龙湖运营的组织机构 地区公司PMO介绍，PMO召集人就是运营副总 4 龙湖的运营——4.3 龙湖运营的组织机构 简单来说，就是冲突管理 4 龙湖的运营——4.4 龙湖的运营体系 龙湖的运营体系示意图——7大子体系 子体系1：投资收益跟踪评价：测算模型按月算现金流，按月更新，过于烦琐 4 龙湖的运营——4.4 龙湖的运营体系 子体系2：阶段性成果管理什么是阶段性成果？为什么要管理它？怎样管理？ 什么是阶段性成果？ 为什么要管理？ 阶段性成果的质量，特别是前期的阶段性成果，对项目成败影响至关重大 阶段性成果