工程项目整体管理教材.ppt

制定项目初步范围说明书 依据 1.项目章程 2.工作说明书(SOW) 3.事业环境因素 4.组织过程资产 工具和技术 1.项目管理方法系 2.项目管理信息系统 3.专家判断 成果 1.项目初步范围说明书 充分说明了在项目启动时候就要明确初步范围。核心内容是项目的边界和项目的验收标准。在范围定义过程中转化为项目范围说明书。 项目初步范围说明书内容 项目和产品目标 产品要求和验收准则 项目边界 项目假设和制约因素 项目可交付成果 初步识别的风险(再次说明风险管理活动在启动阶段就已经启动) 初步WBS分解 进度里程碑 量级费用估算 制定项目管理计划 依据 1.项目初步范围说明书 2.项目管理各过程 3.事业环境因素 4.组织过程资产 工具和技术 1.项目管理方法系 2.项目管理信息系统 3.专家判断 成果 1.项目管理计划 所有在项目执行，监控和结束过程中的所有项目活动都应该事先有计划。同时确定，协调和整合所有子计划。 Why Plan ? 恐惧 一个人的计划 待办事宜 工作日历和行事日程 工作计划 任务分解 活动安排，任务委派 进度跟踪和差距分析 改进行动 计划关闭和结束 项目管理计划组成 目标 初步WBS 假设约束 可交付成果 验收准则 量级估算 初步风险 进度计划 风险管理计划 WBS 任务活动 质量计划 成本估算 成本预算 沟通计划 人力资源计划 采购计划 成本管理计划 范围管理计划 里程碑列表 风险登记册 质量基准 范围说明书 初步范围 成本基准 项目管理计划不仅仅是进度计划 核心输入是项目初步范围 核心作用是形成计划指导执行，形成基准指导监控 工程项目计划流程 用户需求 项目立项 目标和范围 生命周期 自定义过程 过程资产 需求分解 WBS模板 估算 活动任务 进度计划 资源需求 团队组建 技能评估 资源 PDB 资源计划 质量计划 成本计划 沟通计划 SOW 风 险 管 理 过 程 和 计 划 调试计划 配置计划 质量保证计划 评审 强调组织项目管理成熟度 注意估算的作用 体现集成项目管理 里程碑和基线 计划 需求 设计 实施 测试 需求里程碑 发布里程碑 里程碑针对阶段，是时间点；基线针对一个或多个工件，是受控标志。 基线和里程碑有可能同时出现，也可能分开出现 里程碑的重点是项目状态审查，确定是否可以进入下一个阶段 基线重点是保持工件一致性，而且受控 A.1 B.1 变更申请 评审 评审 BL_2009_0109 指导和管理项目执行 依据 1.项目管理计划 2.批准的纠正措施 3.批准的预防措施 4.批准的缺陷补救 5.确认的缺陷补救 6.行政收尾程序 工具和技术 1.项目管理方法系 2.项目管理信息系统 成果 1.可交付成果 2.请求的变更 3.实施的变更请求 4.实施的纠正措施 5.实施的预防措施 6.实施的缺陷补救 7.工作绩效信息 为了达成项目的目标，采取多种可能的方式或行动来执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。 可交付成果 任何在项目管理规划文件中记录，并为了完成项目而必须生成和提交的独特的可以核实的产品，成果或提供服务的能力。 项目收尾过程的依据和输入 可交付成果一定是可以验证和核实的 验收的可交付成果 (和客户期望一致) 确认的可交付成果 (和质量目标一致) 纠正措施和预防措施 问题 分析诊断 经验库 纠正措施 跟踪效果 问题关闭 根源分析 征兆回顾 预防措施 风险库 问题杜绝 通过根源分析有效的制定预防措施，从根本杜绝问题才是问题管理价值。 工作绩效信息 为了完成项目工作而进行的执行项目活动的工作状态和中间输出。 进度的进展情况 质量的绩效情况 成本的消耗情况 资源的利用情况 中间阶段的各种产出工件和状态报告 经验教训的积累 监控项目工作 依据 1.项目管理计划 2.工作绩效信息 3.否决的变更请求 工具和技术 1.项目管理方法系 2.项目管理信息系统 3.挣值技术EV 4.专家判断 成果 1.推荐的纠正措施 2.推荐的预防措施 3.预测 4.推荐的缺陷补救 5.请求的变更 为了达成项目的目标，通过收集，测量，分析，评价和实施改进等多种方式来监督项目执行，及时发现偏差并采取纠正措施。 预测 凡事预则立，不预则废 计划本身就是对目标的预测 现代预测更强调基于历史数据和模型 监控的高级层次即是预测 现代预测学科学的研究无所不在的不确定性,旨在控制随机性以及减少无知的程度。预测学通过开发数学模型和程序:制定事物未来发展的可靠预测揭示过去发生事件的准确结果。 整体变更控制 依据 1.项目管理计划 2.请求的变更 3.工作绩效信息 4.推荐的预防措施 5.推荐的纠正措施 6.推荐的缺陷补救 7.可交付成果 工具和技术 1.项目管理方法系 2.项目管理信息系统