某房地产开发有限公司组织设计报告.ppt

北京世博伟业房地产开发有限公司组织设计报告 北大纵横管理咨询公司 二零零五年五月 导读 诚品建筑的成功，标志着世博伟业公司从创业期迈入成长期 前期诊断发现，公司已经建立起符合初创企业、单项目运作需要的组织结构，但是存在一定问题 但是随着多项目、新领域业务的拓展，世博伟业公司需要尽快建立起能支撑战略目标的组织结构，规范组织管理，为将来的发展打下一个坚实的基础 根据世博伟业具体情况，项目组设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效 导读 内外部环境和自身成长的变化，引发了世博伟业组织变革的要求 新的组织结构应不断适应市场环境变化，在行业价值链上培育和积累新的资源和能力，…… 必须满足公司从单项目开发向多项目运作转型的要求，…… 还要解决目前组织管理存在的主要问题，以提高组织运行效率 总体上，世博伟业组织体系设计的目标：基于世博伟业公司的战略定位，以培养核心能力为导向，建立具有高效运作功能的规范化、专业化组织体系 同时，组织设计必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破 房地产行业四种组织结构——职能型 房地产行业四种组织结构——项目型 房地产行业四种组织结构——矩阵型 房地产行业四种组织结构——混合型 选择何种组织结构须根据企业的具体情况来定 职能型 项目规模较小，重于技术，宜采用职能型组织 在一个项目上需要对生产用房或某类设备进行大量投资的场合 项目型 适用于公司同时存在几个相似的项目 某个项目是大型的、长期的、重要而复杂的 矩阵型 一个项目对专业的要求相对复杂，因而需要对多个职能部门的资源都加以利用，但在为项目工作的时候又不需要全职的专业人员，尤其是同时有几个项目共存，而这些项目又都同时需要同样的专业人员的时候 华润置地（北京）股份有限公司致力于建立一个北京地域内的房地产住宅业务行业领导者的地位 其组织结构是适应战略发展需要的项目管理型 上海实业发展有限公司是一家跨地区发展的大型房地产开发与经营企业 建立了适应跨区域发展的三级管理组织架构 并且各级组织机构职能分工明确 北京天鸿集团已经发展成为国际化的房地产商 天鸿集团的组织设计采用混合控股结构 模式借鉴给我们的启示：企业应该根据自身发展的不同阶段和战略需要采用不同的组织管理模式 导读 部门、岗位设置的原则和意义 决策层：以总经理办公会为核心决策机构，内设司务会议和数个专业会议 为充分发挥高层管理的职能，一般设置1-4个副总经理岗位，协助总经理做好日常经营与管理工作，考虑到公司现状，建议作如下划分 执行层：以企业内部价值创造活动为基础，进行职能分解与权责分配 战略管理职能是公司能否达到战略目标，实现可持续发展的关键，大多数（房地产）公司都单独设置“战略发展部” 根据岗位设置原理和公司现状，建议近期设置 “战略管理”和“项目拓展”两个岗位，等待时机成熟，单独成立战略发展部 前期策划和规划设计管理是房地产企业经营管理活动中的核心环节 一般地，完整的市场营销职能应包含市场研究、营销策划和销售三方面 前期策划需要敏锐的市场洞察和专业的策划视角，公司过去主要依赖咨询公司，但是职能划分不清晰，建议暂时设置策划助理承担项目前期策划的协调和沟通工作，未来视情况是否成部门 目前销售部承担尾楼的销售，市场研究及营销职能弱化，售后服务职能由客户服务部承担 为了加强市场营销管理职能，同时保持策划、销售、客服的有效衔接，建议将这三种职能归属于营销副总统管，同时销售部增加销售分析和客户服务职能 规划设计是房地产项目的“龙头”，是衔接概念设计与具体施工的桥梁，考虑到该职能与工程管理结合更紧密，建议并入工程项目部 考虑到公司现状，目前在工程副总下设设计助理，时机成熟时，可单独成立设计部 对于几个项目并存的公司，一般成立项目管理部，负责公司总体项目管理与控制，下设项目部，负责各个具体项目的日常管理，考虑到现状，公司暂不变化，由工程项目部承担工程项目建设职责 对于外地项目或者项目规模较大，可以成立项目公司，同样在现阶段暂不变化 完整的财务管理职能包括 审计是现代管理的重要职能之一，建议单独设立审计部 预算作为一种将资源分配给特定活动的数字性计划，是经营计划实施的工具之一，建议在财务部加强预算管理职能 此外，还需要加强融资分析、财务分析等财务管理职能 目前人力资源部从事的多为事务性工作，其人力资源规划、绩效考核、培训等等管理职能基本没有发挥，建议加强该部分职能 而行政部主要负责后勤管理，管理职能发挥不足 考虑到公司现状，建议将行政部和人力资源部合并改称“综合管理部”，同时加强内部管理职能 机构设置与职能调整说明 近期世博伟业公司的组织结构设计方案（虚线为临时机构） 世博伟业公司经营管理活动示意图 中期世博伟业公司组织结构设计方案（多项目同时运作条件 ，虚线为临时机构） 项目管