企业的外部环境讲义.ppt

本讲主要内容 一、战略群分析 二、竞争对手分析 三、产业演变 四、成功关键因素 战略群组分析 1972年，Hunt提出了战略分组的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。 战略分组的基本思路是把战略特征相似的企业划分成一组，每个组被称为一个战略群。 战略群可以被看作是产业的次结构。通过战略群分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的竞争格局。 例：饲料产业投资项目分析 1990年代中期，某地进口了一条现代化的颗粒饲料生产线后，由于与经营无关的原因，设备一直未能投入，于是希望廉价转让该套设备。 该设备的年产量可达8万吨，可生产数百种不同的饲料。这是当时一个大型饲料生产企业的规模和能力。这套设备的转让价格在100万元以上。 H公司希望通过购买这套设备进入饲料产业，该公司是一家饮料制造商，对这一产业内的竞争状况不甚了解，于是邀请咨询机构对这一投资项目开展课题研究。 课题研究内容与资料获取 课题内容 我国饲料产业的一般特征 饲料产业的竞争力量 饲料产业的市场需求 对H公司进入饲料产业后的收益水平进行评估 调研范围与资料获取 由于颗粒饲料的销售半径小，因此调研范围仅限于京津地区。 从饲料工业办公室（政府机构）获取这一产业的资料 走访10家左右的饲料生产企业 走访40家左右的养殖场 饲料产业的竞争力 市场需求 天津中、小型养鸡场比较多，有一定的市场需求。 进入障碍 投资10万元可建设一个年产500吨的小型饲料厂，进入障碍低。 替代产品 无 买方议价力 养殖业是一个微利行业，平均养殖规模小，所以养殖单位普遍对饲料价格十分敏感。 供方议价力 粮食供应紧张， 进口鱼粉由一家企业经营，质量好，效果好，但价格高。 例：饲料工业的战略分组 几点结论 一般性的饲料加工技术要求低，投资少，进入该行业较容易，从天津市养殖单位的调查结果看，购买行为没有品牌意识，饲料企业也没有向养殖单位提供较多的服务，大多数养殖单位把价格视为选购产品的第一标准。 假设H公司只具备一般饲料企业的经营能力，则战略分组标示出了公司未来可能的市场位置。除非该公司能够设计出一套独特的经营模式。 如果把纵向一体化作为一种战略选择，比如开展特种养殖，则技术风险很大，企业所需要的投资也大为增加。 战略变量和战略分组步骤 　　战略分组常用的战略变量包括： 规模、纵向联合程度、专攻程度（产品线的宽度）、质量水准、品牌知名度、与母公司的关系等等。这些变量或是反映出企业的战略定位，或是已经具有的竞争优势，或是竞争优势可能的来源。 　　战略分组步骤： 1. 选择重要的战略变量； 2. 选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量； 3. 绘制战略分组图； 4. 用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性。 战略群组内竞争和组间竞争 决定组内竞争强度的因素：与产业内决定竞争强度的因素类似，如市场空间的大小、企业数量等。 群组之间的竞争：市场重叠；竞争条件的相互影响等等。市场重叠（即市场范围的重合程度）多、群组的数量多，会加剧组间竞争。 群间竞争往往表现为一个群内企业的竞争波及到了另一个群。 移动障碍 战略群组之间的移动障碍即企业从一个群组移向另一个群组所必须克服的障碍，其实质是某个战略群的进入障碍。 在某些产业中，进入障碍主要表现为移动障碍，（或者说是进入障碍低而移动障碍高） 移动障碍使某些群组得到了高于其他战略群组的收益。 特别需要说明的是，五力模型可以直接用到每个战略群上。 战略分组与企业战略 企业的战略选择——可考虑的战略方向包括： 巩固企业在所处战略群组中的地位； 向另一个市场地位更有利的战略群组发展； 创造一个新的战略群组 二、竞争对手分析 识别竞争对手范围： ——对企业构成威胁的同业企业； ——一旦进入就可能改变竞争格局的潜在进入者； ——企业选定的攻击目标。 分析内容包括： ——产品-市场层面，竞争产品的优点和缺陷 ——竞争对手的经营模式，哪些活动带来了竞争优势 ——竞争对手的资源与能力 ——竞争对手的战略设想 三、产业演变 本节主要讨论： 竞争谱系 产业演变的现象 模块化 产业演变的驱动力量 产业生命周期 产业价值链的动态变化 竞争谱系 完全竞争 大量的企业、不存在产品差异化、价格接受行为 利基市场 产品差异化、局部竞争 寡头垄断 少量的企业、战略性互动、赢利性取决于行为 占优企业 一个或几个大企业vs更多的小企业 价格领导vs受保护的利基/竞争边缘 垄断 一个企业 产业演变现象 产业演变是一种经久不