某公司企业文化调查.pptVIP

员工对富士康的评价 A、 富士康工会形同虚设，程序不合法：富士康工会联合会员工比例过少，没有按工会法的组织程序进行选举。工会形同虚设。 B、 富士康保安部属非法组织，没有执证上岗，存在非法打骂和限制人身自由等违法行为 C、 富士康违反劳动法，存在超时加班现象 D、 富士康与新进员工签订霸王条款，变相限制员工　 E、 富士康公司没有建立系统有效的沟通：除公司与雇员之间沟通无效外，员工与员工之间，也无良好沟通，人情冷淡。 F、 富士康管理人员管理方法粗暴：半军事化管理，经常发生管理人员打骂员工现象。 G、 富士康等级森严，管理上对底层员工人格上存在歧视现象： H、 富士康法定工作时间工资偏低，与世界五百强的高大形象产生反差： 辞职员工对富士康的评价 在我看来富士康没有任何的企业文化，完全是一种奴性似的企业管理，完全是把人当作一个机器在运转，因为流水线24小时是开着的，两班倒，而且那流水线是如此之快。 高压状况，而且运转都是在高压的情况下，留不得你讲话，留不得你东张西望，甚至连你帽子没带正，那线长都要骂你一顿，而且上面规定一天得出多少产量，少于产量你就要义务加班，而且那产量会让你累得喘不过气 完全是军式化的管理，而且是一种带粗暴似的军式化管理 辞职麻烦，而且那种管理制度，规定辞职非常麻烦，一个普工辞职要走10几道工序，要签10几个名 工作超时，里面工人经常连续上班超过13天，本按劳动法来讲，每个礼拜至少要休息一天，但是他就让你连上，而且还要加班，强度又是如此之大。 富士康员工的工资单 加班140小时 一个没有共同文化信仰的企业，员工思想杂乱无章可想而知。依靠魔鬼式的管理，企业文化必然趋于魔化。 思考和总结 富士康的企业文化看似光鲜亮丽，实则是新时代的血汗工厂。它可以说是现代中国制造业的一个缩影。这样的工厂在为我们创造GDP的同时，造成的社会影响是难以用简单的数字来量化的。 富士康的文化代表了一个时代，是一个工厂文化主导的时代，而且它在那个时代非常成功、非常重要。 　　工厂很大程度上就是适合军队化管理的。这种模式在很长的一段时间里非常适合进城的农民工。因为这些农民工不懂如何自律，军队化管理可以使他们迅 速懂得纪律。可能这在某种程度上是富士康文化的一个成功点。情况已经发生变化了。富士康员工当中80、90后已经占到了85%。这种军队文化已不适合80、90后了。 而且军队文化是很强调兄弟感情的，但加班制度却恰恰把这个东西破坏掉了。富士康的薪水结构是鼓励加班的。这造成了员工除了加班之外没有社区生活，彼此之间没有情感上的交流。 希望富士康能真正秉承自己的核心价值，作一个以人为本的企业。 The End 富士康企业文化调查 陈瑞昕 120140160 公司简介 富士康科技集团是台湾鸿海精密集团在大陆投资兴办的高新科技企业。1988年在深圳地区投资建厂，总裁郭台铭。在中国大陆从珠三角到长三角到环渤海、从西南到中南到东北建立了30余个科技工业园区、在亚洲、美洲、欧洲等地拥有200余家子公司和派驻机构、现拥有120余万员工及全球顶尖客户群。 商业模式 富士康之所以能由十多年前名不经传的地区企业，经由“在压力中被迫创新、在成长中勉强传承、在运气中连番跃升”的考 验，锐变成当今全球3C代工服务领域的龙头，不仅是靠着富士康无以伦比的执行力及全体员工的共同努力，亦是因为集团的核心竞争力——独步提供的五大产品策 略及自创的垂直整合商业模式。 6大产品策略：速度、品质、工程服务、弹性、成本、客户附加价值。 富士康在总裁郭台铭先生的领导下，多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商。如今，在全体同仁的努力下，集团的策略伙伴客户皆享有全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性及成本等“全方位成本优势”。 自创的垂直整合商业模式：电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务。 企业文化基本构架 企业文化 企业文化形象说法 核心价值 核心目标 富士康的工厂管理理念 老总郭台铭先生的语录 企业文化 经营理念：爱心、信心、决心。 从业精神：融合、责任、进步。 成长定位：长期、稳定、发展、科技、国际。 文化特征：辛勤工作的文化；负责任的文化；团结合作且资源共享的文化；有贡献就有所得的文化。 核心竞争力：速度、品质、技术、弹性、成本。 企业文化形象说法 打不死的蟑螂、刻苦朴实的水牛； 贫瘠土壤中扎根的葡萄藤、振翅奋飞的孤雁； 长大的地瓜、温柔勇敢智慧的鲸鱼。 核心价值 核心价值 经营理念 工作精神 爱心 信心 决心 融合 责任 进步 核心目标 秉持手段 达成目标 持续稳健成长 独立自主经