医院成本核算培训讲义.pptVIP

明确成本责任，控制运行成本 划分成本的能级范围 行政人员的差旅费、大型设备引进费等为医院可控成本； 卫生材料及床日成本为护理单元可控成本。 明确相应的成本责任 医疗组的责任是降低药品比例、按定额控制医保成本等； 科室的责任是确保医疗质量和安全，有效协调降低科室运行成本； 护理单元的责任是降低物材消耗、床日成本。 规范医院经济管理过程 改变过去长期手工做帐核算的管理格局，实现会计一事一单一次录入，计算机自动完成会计核算、成本核算和绩效分配的经济管理任务。 确保医院经济管理的规范性、延续性和可持续性。 4、存在问题 1、成本核算的结果以报表反映，成本数据滞后，不能及时查询经营过程中的成本明细，对成本核算数据的准确性有顾虑。 2、成本核算过程烦琐，临床科室停留在被动参与，缺乏主动经营的意识。 3、成本控制的途径单一，不同的科室有不同的效果。 第三阶段：向成本管理推进提高成本效益 1、成本管理由终末管理向事中管理转变，成本的明细数据可随时随处查询，打消疑虑，指导科室经营。 差异分析-增减率比较 保本分析-损益多少 经营分析-经营安全否 2、根据经济学原理，提供经营管理的工具。 3、制定成本目标 根据成本核算历年数据，制定下一周期各科室成本降低计划并纳入目标管理，定期考核，实现成本管理的事前控制 4、建立质量效益型医院发展的经营 约束机制 建立数字化的控制策略，把医院的成本管理制度融入到计算机系统中去，切实消除“人管人”的传统弊端。 药品费控制 采用全院药品统一差价率控制药品费比例，分配药品定额到各医疗组，超定额药品不核算差价收入。 医保费用控制 适度控制医保统筹定额 探索医保药品和材料费用限额 分科、分病种采取控制策略 第六部分 第六部分 成本核算改革的思考 1、辅助经营,提高决策水平 为经营决策提供了量化的数据,改变了决策的盲目性。 各级管理者再不用凭感觉行事，随时可以得到本单元各期经营质量报表，经过分析不断优化经营策略，提高成本的利用效益。 2、成本意识成为医院文化的一部分 经营思想融入到实际工作中，由被动参与转为主动经营，各科用成本控制理念规范做事原则，改变了每个人的行为方式。 3、建立约束机制，提高管理效能 将科室、医疗组和护理单元分别核算，各核算单元和个人的利益、责任明确，增强了员工自我约束机制和参与管理的自觉性,体现了收入与工作效率、服务效能的相对统一。 加强信息化建设； 完善医院全面经营管理； 争取行业领导更多的关心和支持； 医院成本核算向全面经营管理的高度不断推进。 4.其他 “赢”的释义 亡——商场如战场，不胜则“亡”。 口——医疗机构大部分员工都是为了一张“口”。 月——考核业绩的不能长于一个“月”。 贝——“贝”为财，利润是衡量成败的最重要的标准之一。 凡——任何一个成功的单位都是经历了由小到大，由平“凡”到伟大的历程。伟大是平凡的积累，伟大与平凡只是相对概念。 谢 谢 ！ 1）消毒供应室成本分摊 某直接科室所分摊到的消毒供应室成本=消毒供应室成本×消毒供应室向该科室分摊的百分比 2）门诊办公室、门诊部、挂号费、门诊收费处等科室成本分摊 各临床科室门诊分摊到的成本=上述各科室成本×某临床科室门诊人次÷临床科室门诊人次合计 3）住院处、住院病案室、住院收费处等科室成本分摊 各临床科室病房分摊到的成本=上述各科室成本×某临床科室住院床日数÷临床科室住院床日数合计 4）手术室成本分摊 各临床科室分摊到的成本=手术室成本×某临床科室手术项目成本当量（点数）÷临床科室手术项目成本当量（点数）合计 第四部分 某医院科室成本核算例表 3.4.测算医疗服务项目成本 某服务项目单位成本=该项目所在科室成本× 某服务项目成本当量（点数） ÷∑（该科室各服务项目成本当量（点数） ×服务例数） 第四部分 3.5.测算扣除财政经常性补贴后医疗服务项目成本 将医院职工工资减去财政经常性补贴后，按照上述分摊和计算办法测算的。 第四部分 3.6.测算医疗服务项目社会平均成本 某级别医院某医疗服务项目社会平均成本= ∑（某医院该项目单位成本×项目服务例数 ） ÷该级别医院该项目服务例数合计 某区域内某医疗服务项目平均成本=各级别医院某医疗服务项目社会平均成本合计÷医院级别个数 第四部分 病种成本=Σ（病种床日成本×床日数+某项目服务次数×某项目单位成本+按成本核价后的药品、输血、氧气及其他特种治疗费）/某病例总数 第四部分 第五部分 第五部分 医院成本核算的实施 第一阶段：准备过程实现成本堵漏 1、成立管理领导小组 领导小组负责宣传、组织和实施； 制定成本核算方案； 建立成本核算管理人员