领导理论与领导行为概述.pptVIP

第十二章 领导理论与领导行为 第二节 领导特性理论 一、菲德勒模式 菲德勒开发出最难共事者问卷，用以测量个体是任务取向型还是关系取向型，另外他还分离出三项情境因素。该理论认为 当个体的LPC分数与三项权变的评估分数相匹配时则会达到最佳的领导效果。对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是：职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系，其中后者对领导来说是最重要的。 结论：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好。在该理论中，个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导的有效性实际上只有两条途径： 1、替换领导以适应情境；2、改变情境以适应领导。 菲德勒模型的现实意义 1、强调为了领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发应当强调具有什么样的行为，为研究领导行为指出方向。 2、不存在绝对的最好领导形态，组织的领导者必须具有适应能力，自行适应变化。 3、必须按照不同的情况来选择领导人。 4、改造环境以符合领导者的风格。 菲德勒模型 一位领导者，每次上班总是关心下属职工的生日，并及时派秘书，给他们送去生日蛋糕和贺卡，对待这种做法，各方面反映不一，你认为这种管理方式更适合： 　　A.任务明确，上下关系融洽。领导职位权力强的组织。 　　B.任务不明确，上下关系紧张。领导职位权力弱的组织。 　　C.任务明确，上下关系紧张。领导职位权力强的组织。 　　D.任务明确，上下关系融洽。领导职位权力弱的组织。 影响别人行为类型 友善型: 使别人把你看作“朋友”，信任你 条件型：强调“互惠”的关系与结果 理智型：注重目标与信息，摒弃感情因素，致力于充分细致的计划与准备 武断型：直接命令的行政方式 强权型：施加压力的统治方式 联合型：联合别人来支持自己，扩大影响效率 约束型：利用强制性条件，如谈判来影响员工的行为和工作 留出思考时间 你不能授权的任务有共同的特点——它们是达到机构、团队以及你这位经理的战略目标所必需的。一般来说，如有一位埋头于操作细节（如搜集资料、安排会议），而只用20%的工作时间来做高层次的思考的经理，通过有效的授权，他就可以重新安排时间，将大块时间化在战略规划或思考上。授权和有效地利用信息技术可以使思考时间增加两倍，占到工作时间的60%。 通用电气对领导人的警戒 痛恨官僚主义 开明 讲究速度 自信 高瞻远瞩 精力充沛 果敢地设定目标 视变化为机遇 适应全球化 怎样成为领导者？ 你必须有成为领导者的欲望 你必须有成为领导者的管理技巧 你必须有成为领导者的专业技能 你必须有成为领导者的交流技巧 你必须有成为领导者的计划技巧 你必须愿意为成为领导者做出个 人牺牲 一个人能让组织的业绩发生改变吗？ 雅芳公司总裁兼首席执行官钟彬娴用自己的行动证明这是完全可以的。她1994年加入雅芳公司，此前曾在一些零售行业工作过。她在雅芳的第一项任务是创建一个全球品牌。她做到了。她综合并规范了公司的标识、包装和广告，把它们统一成为一个新形象，她大力推行现在的公司口号：“为女性的公司”。基于她在改善雅芳市场营效方面获得的成功，1999年公司董事会任命她为总裁兼首席执行官。 案例讨论： 钟彬娴就任总裁时公司正陷入极大的困境中。销售代表越来越少，销售额不断下滑。然而上任4个星期后，她就推行了一个破天荒的计划：开发全新的产品线，要发展重量级的产品，要开始在零售店销售雅芳产品。为了使具有重量级的产品尽快投放市场，她将公司的研究与开发预算增加了46%。这促成了再生素产品的启动，并且最终大获成功，另一些产品也获得了成功。她还把雅芳供应商从300家减少到75家，仅这一项就为公司节省了6000美元。可能最为重要的是，她为雅芳小姐的称号注入了新的生命。 两年后，在她领导下，呀芳的业绩有了巨大的改观。销售增长率从每年1.5%上升为6%,营业利润从4%增长为7%,公司的股票也上涨了70%。 我们不应把交易型领导和变革型领导作为截然对立的两种类型来看待。变革型领导是站在交易型领导的肩膀上形成的。Burns认为这两种领导行为是同一连续体的两个极端，而Bass认为它们是两个分开的维度，一个领导者既有变革型的一面，同时又具有交换型的一面，变革型领导行为以交换型领导行为为基础，但反向则不然。 变革型领导比单一的交易型领导做法，可以使下属产生更高的努力水平和绩效水平。此外，变革型领导也更具领袖魅力。 相当多的证据支持变革型领导显著优于交易型领导。如针对美国、加拿大和德国军人进行的大量研究发现，变革型领导者在每个水平上得到的评价都高于交易型领导。在联邦快递公司中，那些被下属评价为更具变革型领导的管理者，也被直接上级主管认为是业绩更出色和更应该晋职的人。总