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某家具企业绩效管理报告 2019-2-11 目录 某家具企业绩效管理体系设计原则 某家具企业战略地图和关键绩效指标 某家具企业绩效管理流程 制定个人记分卡 记分卡与个人薪酬的衔接 个人记分卡使用举例 某家具企业应执行的后续工作 附件： 绩效合同范例 绩效管理流程 关键绩效指标清单（现有组织架构） 关键绩效指标清单（未来组织架构） 2019-2-11 绩效管理体系是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它能增强企业的决策能力，并通过一系列综合平衡的测量指标来帮助实现企业的策略目标和经营计划 绩效管理体系的定义 绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？ 能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个企业怎样评价它的员工 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具 使管理人员和员工了解各自的工作怎样为实现公司的目标作出贡献 为什么绩效管理体系是重要的？ 作为组织结构调整重要的一环，绩效管理体系为某家具企业达到此次组织调整的预期效果，实现其策略目标提供一个重要的工具。 绩效管理体系的重要性 2019-2-11 绩效管理体系的设计需紧紧围绕某家具企业的策略目标，确保各部门的绩效评估标准与公司总的目标协调一致，使企业每一份力量都用在最终目标的实现上。 提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标 建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值 掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标 通过组织公司管理层，全员参与绩效指标的研讨，在公司内部逐步形成公司上下全员讨论和确定自己的绩效指标，自觉对绩效指标负责的工作态度和氛围，开创公司内部新的，人人为企业出谋划策的企业文化。同时，为公司今后的绩效管理体系的逐步自我完善打下结实的基础 某家具企业绩效管理体系设计原则 绩效管理体系的指导原则 2019-2-11 设计某家具企业绩效管理体系的方法 以平衡记分卡为工具，将某家具企业的企业战略目标诠释为公司、部门、个人各层面的关键绩效指标。 某家具企业绩效管理体系设计方法 战略及价值定位 公司层战略地图和关键绩效领域 公司层关键绩效指标 公司层关键绩效指标的负责部门 各部门关键绩效指标 设计绩效管理流程 AB层研讨会 BC层研讨会 项目组 设计以企业的战略和价值定位为起点，将企业的战略具体描绘成企业的战略地图、确定相应的关键绩效领域及衡量这些关键绩效领域达成与否的关键绩效指标。 然后推导出部门的关键绩效指标。 设计某家具企业绩效管理流程。 采用研讨会的形式，让某家具企业管理层集思广益、共同设计出自己的平衡记分卡体系。 在整个过程中进行平衡记分卡知识的教育。 2019-2-11 某家具企业的营运战略和价值定位 绩效管理体系的设计基于某家具企业如下营运战略和价值定位。 顾客至上(Customer Intimacy) 产品领先 (Product Leadership) 成本领先 (Cost Leadership) 营运策略 与集团策略相一致，强化通路的建设和顾客信息的整合理解 采取以直销为主、经销和海外销售为辅的模式，推进某家具企业的销售业务 强化市场功能，深度理解顾客的需求并快速开发和提供恰当的产品/服务组合 加强整合外包，将制造部分更多地向OEM方向发展，确保OEM生产和供货品质 增强资讯能力的建设，以提高对顾客端信息的反馈以及对供应链信息的整合 某家具企业组织愿景（2008年） 共创一个让同仁能尽情发挥、实现自我职涯发展，在企业内创业的工作环境。同时要拥有业界最优秀的各类人才。 2003年，实现中国办公家具市场第一。到2005年，成为中国办公商务环境整体解决方案的最佳顾问，使AURORA某家具企业成为中国最具知名度的国际化品牌之一。2008年销售收入达到21.7亿元人民币、利润达到2.8亿人民币。 行业领先水平 行业平均水平 行业落后水平 2019-2-11 公司层面的战略地图和平衡记分卡 1.0资本运用报酬率 营收成长 效率提升 1.1 通过开创新的销售通路、新产品和新行业顾客群来开辟新的营收来