目标与激励管理课件.pptVIP

公平理论 (3) 如果以时间计酬，报酬过低的员工的产量更低，质量更差。员工的努力程度会降低，从而导致比公平报酬者的产量更低，质量更差。 (4) 如果以产量计酬，与报酬公平的员工相比，报酬过低的员工产量高而质量差。实行计件工资能带来公平，因为牺牲质量而追求产量导致在投入不增加或增加极少的情况下带来报酬的增加。 公平理论 最近的研究持续地证明了期望理论：员工的激励不仅受到绝对报酬的影响，也明显受到相对报酬的影响，当员工感到不公平时，他就要采取行动来改变状况，结果可能是低或高的生产率，增加或减少产量，缺勤增加或自动辞职。 期望理论 期望理论认为，一种行为倾向的强度取决个体对于这种行为可能带来的结果的期望度，以及这种结果对行为者具有的吸引力。 具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评估时，他就会受到激励进而付出更大的努力；良好的绩效评估会带来组织奖励，如奖金、加薪或晋升；组织奖励会满足员工的个人目标。 期望理论 期望理论着眼于3种关系： (1) 吸引力 个体在工作中能够取得的潜在成果或回报对满足个体的需求的重要程度。 (2) 绩效-奖酬关系 个体相信一定水平的绩效会带来所希望的奖酬的程度。 (3) 努力-绩效关系 个体认为通过一定程度的努力会带来一定绩效的可能性。 期望理论 激励对个体行为（努力）影响的强烈程度，取决于她对所想取得的目标的信心的程度。如果她完成了目标（绩效），她是否就能够得到充分的奖励？如果她获得了组织奖励，奖励是否实现了她的个人目标？ 简化的期望模型 期望理论 期望理论的四个步骤： 第一、工作能够给员工带来什么样的结果？ 结果也许是正面的：薪金、安全、友谊、信任、小恩惠，展现才华和技能的机会。另一方面，员工也许认为结果是负面的：疲劳、负担、受挫、不安、严厉的监督、炒鱿鱼的威胁等。重要的是，期望的结果与现实是没有联系的，不管员工的认知是否正确，关键的问题是他们对结果的认知。 期望理论 第二、结果对员工有多大的吸引力？ 他们的评价是正面的、负面的、还是中性的，对于个人来说，个人观点、个性和需求明显是内在因素。如果让人认为是有吸引力的——正面评价，则就会愿意得到它。其他人也许发现是负面的，那么他就不愿意实现它，另外部分人也许认为是中性的。 期望理论 第三、为了达到绩效、员工会表现出怎样的行为？ 如果员工不清楚为了达到结果他应该怎样做，结果不可能对员工个人的绩效没有任何影响。例如，说到绩效，客观地说就是什么是“做好”，并依据什么标准对员工的绩效进行评估？ 期望理论 最后，员工如何看待他们做事的机会？ 当员工对自己的竞争力和对于决定成功变量的控制力作出考虑后，他们如何判断成功的可能性？ 员工对绩效、奖励和结果的满意度的预期，决定了他们的努力程度，而不是客观结果本身。 激励理论的文化局限性 当前大多数的激励理论都是由美国人提出的关于美国员工的理论。 这些理论中内在的大多数特征是亲美国的，其中最明显的亲美国特征可能是个人主义和男性主义之类的东西。 激励理论的文化局限性 马斯洛的需要层次理论认为，人们由生理需要开始，然后沿着这个需要层次的顺序前进：生理、安全、社交、尊重和自我实现。这个需要层次的根本运用，是符合美国文化的。 在一些国家，如日本、希腊和墨西哥，不确定性规避的特征是很明显的，因此，安全需要可能处于需要层次的顶端。在一些具有女性主义特征的国家中，如丹麦、瑞典、挪威、荷兰和芬兰，社会需要可能处于顶端。我们可以预言，当一个国家的文化在女性主义特征上得分较高时，群体工作会对员工产生更大的激励作用。 激励理论的文化局限性 目标设置理论也有其文化局限性，它在美国得到了广泛应用，是因为它和美国文化是一致的，它假设下级是独立的（权力距离方面得分不太高），管理者和下属都追求挑战性的目标（不确定性规避方面得分低），上级和下属普遍认为绩效是重要的（男性主义强）。 而在一些条件相反的国家，例如，法国、葡萄牙和智利，目标设置理论的作用微不足道。 （一）PDCA循环 （二）工作教导 （三）时间管理 （四）沟通管理 （五）项目管理 （六）绩效管理 （七）目标管理 14个方法技术 （八）人性管理 （九）激励管理技术 （十）例外管理技术 （十一）授权管理技术 （十二）重点管理技术 （十三）目视管理技术 （十四）问题分析解决技术 目标管理 目标管理（Management by Objectives，M B O）特别强调设定的目标是具体的、可检验的和可测量的。 它不是一个新观点，事实上，它源于4 0多年前彼得·杜拉克（ Peter Drucker）提出的一种用目标来激励员工，而不是控制员工的方法。 现在，基础管理理论如果不讨论目标管理，就是不全面的。 目标管理 目标管理强调的重点在于把组织的整体目标分解为各组织单元的或个人的具体目标，通过设计一套程