业绩管理概述.pptVIP

业绩管理 山钢集团管理人员运营转型基础培训 2014/7/1 机密和专有 未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止 业绩管理在日常生活中并不少见 … 抓不到鱼就没有饭吃!! 资料来源：麦肯锡 … 也被优秀企业广泛用作激励和鞭策员工进步的基石 “我们解雇那些没有达到公司下达目标的经理。只有完成公司下达目标的经理，我们才给予额外的奖励和提升” – 杰克·韦尔奇 通用电气前总裁 “… 联想的应收帐款坏帐率远低于国际优秀企业，我们能做到这些其中一个重要原因就是把管理应收帐款的效果和有关的销售人员，商务人员的业绩挂钩 …” – 柳传志 联想集团董事长 “… 业绩考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及业绩的持续改进才是其根本目的 …” – 任正非 华为创始人及总裁 资料来源：麦肯锡 关于绩效管理，人们往往存在很多误解 资料来源：麦肯锡 4 什么是绩效管理？ 绩效管理是保障组织正在使用正确的行动以实现其战略目标，并且传递价值给社会的最重要途径 资料来源：麦肯锡 改进关键绩效指标（如：顾客满意度，业务增长速度，利润增长率） 保持和增进组织体制的健康（如：提高员工满意度） 准确评估组织现有运行状态 制定翔实的行动计划以帮助组织接近预设的目标 组织未来的发展计划 公司或者机构中的自上而下的所有员工，从董事长到一线操作员 讲座提纲 如何建立业绩管理体系 化工客户电厂案例分享 钢管厂业绩对话案例分享 6 衡量利益相关方价值 确定方向和背景 执行和管理 绩效和健康 2. 制定务实 的预算和规划 5. 确保奖惩 和行动 1. 制定明确的 指标、目标和责任 4. 举行完善的绩效对话 3. 高效跟踪绩效 指标与利益相关方价值动因挂钩 指标平衡 指标层层下达 目标设定理念 目标设定流程 预算编制和规划机制 行动方案 风险评估和计划 资源配置 管理计划 明确问题根源 改善领域优先排序 制定解决方案 缩短差距计划 评估会议日程 评估会议流程 在对话中采用报告 解决问题环境 评估会议结构 绩效数据采集 绩效数据存储 绩效报告 a b c d a b c d e a b c d e a b c d e a b c 绩效管理流程：运营绩效管理 “涡轮增压器” 资料来源：运营绩效和健康总结 可资借鉴的业绩管理最佳实践 资料来源： Thu – OTW 模块 4.4 – 业绩与健康管理 – 展板6/ 6 组成优秀业绩管理系统的五大要素 文化及 辅助因素 1 2 3 4 5 GE 设计关键业务指标(KPI)通常有三个步骤 深刻理解公司战略层方面的业绩指标（级别最高、最重要的指标。如：投资回报率）。利用价值树分解业绩指标，找出和战略目标直接相关的驱动因素 把已经确定的高级别的关键业绩指标，沿着公司组织结构层层往下分解到各个岗位、各个级别上 1 找出级别最高的关键业绩指标。这些指标包含了能够代表公司业务表现的所有重要元素（例如：质量，成本/效率，交付，安全和士气） 这些指标符合SMART原则 资料来源：麦肯锡 “SMART”方法帮助我们仔细设计关键业绩指标，并限制其数量 简易(Simple) 是否有明确的定义？ 是否易于理解？ 是否很容易得到结果而无需经过复杂的计算？ 可测量 (Measurable) 是否易于测量？ 我们是否拥有或能收集到所需的数据？ 是否能与其他小组或外部数据进行比较？ 测量的标准是否清楚明确？ 可实现 (Achievable) 对其负责的小组是否能真正对其产生影响？ 我们是否了解其背后的驱动因素？ 我们是否能采取措施以减轻不受控制的驱动因素所带来的影响？ 相关 (Relevant) 是否与公司大目标相关？ 是否与经济环境相关？ 是否与业务单元的战略和目标相一致？ 有期限 (Time-bound) 测量该指标的频率是否允许我们有足够时间在报告周期内解决发生的问题 我们应该何时对该指标进行测量？ 关于关键业绩指标需回答的关键问题 限制各个层面的关键业绩指标的数量 – 10个较为实际，这样每个生产组都有能力完成对自己业务指标的管理 1 资料来源：麦肯锡 比较行业标准 将自身的关键指标与最佳做法进行比较，比较的对象可以是 其他分支机构/部门 行业领先企业/典范 本行业以外的具有类似职能的部门的最佳做法 我们自己部门最佳的天/周/月的表现 自下而上的目标设定 根据一线人员所认为能达到的最佳表现来制定目标 自上而下的目标设定 自上而下的目标设定主要运用在 强制的要求，如：“交货周期缩短30%” 对上层业务指标的分解 系统的设计范围（如：基于远景设计） 针对每一个关键业绩指标，我们可以用三种方法为它们确定业务目标 2 资料来源：麦肯锡 上层的业务目标也需要层层分解，落实到企业内部的各个岗位上 公司战略 层目标