班线长培及能力提升计划.ppt

班线长培养及能力提升方案 GOC 成都工厂 2013年3月 班线长薪酬调整及福利改善计划 1.班线长薪酬及级别调整 将班线长的现有级别从05-1、06-1调整为06-4，调整后的薪酬对比如下： 2.班线长福利改善 2.1 住宿环境改善—所有班线长可享受单人间的住宿环境。 2.2 绩效考核激励—根据班线长绩效考核结果和员工满意度每季度评选1名优秀班线长，给予其免费单人旅游的机会；每年评选1名年度优秀班线长，当选者享受公司提供的班线长及其家人免费旅游机会。 2.3 外派学习激励—年度优秀班线长享受优先的外派学习机会。 3.班线长与线长助理上升下调机制 通过月度绩效考核，建立班线长与线长助理间的上升下调机制，如班线长在半年内月度绩效考核结果有2次或两次以上为C或D，给予该班线长工资降一级处罚，并进行3个月的考察，如考察期内月度绩效仍不能达到B及以上者，将其降为线长助理； 班线长出现岗位空缺时，从线长助理中选择半年内绩效考核为B及以上者成为班线长候选人，通过任职资格考核、符合班线长选拔标准者升为班线长，进入班线长试用阶段。 级别 基本工资 岗位工资 效益奖系数 目标年收入（不含加班费、补贴等） 06-4 850 880 2 ￥34428 06-1 850 800 2 ￥33284 05-1 850 700 1.8 ￥30323 我们需要怎样的班线长 班线长的角色认知 班线长的管理类型 班线长的核心管理能力 班线长培养及能力提升方案 班线长后备人员培养 班线长的选拔 班线长的培养课程体系设计 一对一培养模式 HR定向培养 班线长培养考核计划 班线长月度绩效考核 班线长员工满意度考核 班线长课程学习效果考核 我们需要怎样的班线长—班线长角色的基本认识 1.班线长的角色认知 班线长是制造企业的基本战斗细胞，是企业各项生产活动的直接组织者和指挥者；班线长的综合素质直接影响企业的产品品质、生产效率、生产安全和团队稳定性，最终会直接或间接的影响到公司的利润和形象。因此对于巩固和持续提升公司经营效益来说，提升班线长的综合管理能力至关重要。 2.班线长的主要管理内容 人：即对员工的管理。 财：班组时间成本、效率核算。 物：生产物料管理。 信息：生产进度、上级下达指标。 时间：分清轻重缓急，合理安排生产。 班线长 管理内容 管理者有哪些类型？ 自己不做事、下属拼命做 自己不做事、下属做 自己做、下属跟着做 自己做、下属不做 不知道做什么、怎么做 一流 二流 三流 四流 五流 班线长的管理者类型 我们需要怎样的班线长—班线长的管理类型 一流 二流 三流 四流 五流 现阶段班线长的主要管理类型 现阶段，制造部班线长的管理存在随意性大、主观性管理过多、不善激励、班线长与员工之间矛盾激化等问题，班线长的整体素质与成都工厂整体的发展要求不相符，基层班线长的能力提升迫在眉睫。 业务尖子，对人如对机器,缺乏对员工关怀，为了完成生产任务经常导致下级抱怨。 缺乏创新和管理能力，态度和作风生硬，上级说什么就做什么。 踏实勤奋，对工作负责但不会授权、不善激励，不适合担任管理工作。 义气用事，缺乏原则，视关系亲疏来处理问题，非正式团体的小头目。 生产技术型 盲目执行型 劳动模范型 江湖义气型 我们需要怎样的班线长—班线长的管理类型 班线长的 核心能力 组织协调能力 1.面对任务有效开展工作； 2.合理进行工作指派和岗位调配； 3.激励团队配合协作； 4.领导团队完成工作任务。 沟通协作能力 1.及时报告、积极商讨； 2.管理员工行为、协同完成任务。 创新执行能力 1.有计划； 2.有行动； 3.有效率； 4.有创新。 我们需要怎样的班线长—班线长的核心管理能力 我们需要怎样的班线长 班线长的角色认知 班线长的管理类型 班线长的核心管理能力 班线长培养及能力提升方案 班线长后备人员培养 班线长的选拔 班线长的培养课程体系设计 一对一关怀 HR定向培养 班线长培养考核计划 班线长月度绩效考核 班线长员工满意度考核 班线长课程学习效果考核 班线长培养及能力提升方案—班线长后备人员培养 随着成都工厂生产规模的不断扩大及业务的迅速发展，迫切需要有更多的人才来提高公司整体的管理水平和专业技术水平，以确保公司的可持续发展。 班线长作为生产中最直接的生产组织者和管理者，在不断进行班线长培养和能力提升的同时，还需着手加强班线长后备人才（线长助理或储备干部）的培养。 一、班线长后备