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案例：国美控制权争夺 观看CCTV视频 前奏：国美电器控制权争夺的缘起 较量：国美电器控制权争夺的过程 尾声：国美电器控制权争夺透视 导引 ——黄光裕是如何从最贫穷家庭的儿子变成中国首富的？黄光裕又为什么沦为“阶下囚”？在一个技术含量低、市场竞争激烈、盈利模式趋同、毛利率低的家电零售行业，国美是如何创造奇迹的？ ——陈晓为什么愿意“舍鸡头、做凤尾”？与黄光裕之间的裂痕是如何产生的？为什么会萌生去意？ ——陈晓是在以“为公司好”的名义谋取私利吗？陈晓对黄光裕不忠不义吗？陈晓会断了职业经理人的后路吗？中国企业需要什么样的职业经理人？职业经理人应该如何履行自己的信托责任？ ——黄光裕是如何失去对国美电器控制权的？作为创始股东和大股东的黄光裕，在仍持有30%多股份的情况下，为什么提出的5项动议有4项都被股东大会否决？而仅仅持有1、47%股份的陈晓，为什么能够获得股东大会和管理层的支持？持股很少的董事局主席和总经理，真正会去谋求公司的长远发展、追求股东价值的最大化吗？一个漠视创始股东和大股东的董事局主席，真的能够为全体股东尽心尽力吗？中国公司究竟需要什么样的治理结构？ ——国美究竟是谁的国美？是姓“黄”还是姓“陈”？国美究竟为了谁？ ——长期受到黄光裕重用和恩惠的高管，为什么会集体倒戈？是见利忘义、择木而栖？还是顾全大局、为了职业经理人的理想和信托责任？ ——是“先做大，后做强”，还是“先做强，后做大”？如何才能做大做强、做强做大？ ——当情、理、法发生冲突的时候，应该如何取舍或选择？ 第一章 前奏：国美电器控制权争夺的缘起 第一节 黄光裕和国美电器 第二节 陈晓和永乐电器 第三节 国美合并永乐 第四节 新国美的强势扩张 第五节 黄光裕犯案入狱 第六节 陈晓执掌国美 第一节 黄光裕和国美电器 一、初涉商海 黄光裕本名黄俊烈，1969年6月24日出生于广东省汕头市凤壶村。 黄光裕有一个哥哥，两个妹妹。黄光裕的哥哥黄俊钦比他大3岁，两个妹妹黄秀虹和黄燕虹分别比他小4岁和6岁。 1985年，16岁的黄光裕初中未毕业就辍学了，揣着母亲为他借来的4000元钱，与哥哥黄俊钦一起北上内蒙古，开始经商。一年之后，兄弟俩来到北京，从事服装贸易。半年后，黄光裕和黄俊钦就放弃了服装销售。经过一番考察，黄光裕发现当时的家电销售是卖方市场，有货不愁卖，只要找到货源，转手就能卖钱，而且相对于服装，家电相对比较定型，比较合适自己。于是，黄光裕决定买卖家用电器。 二、开创国美 1987年1月1日，黄光裕正式打出了“国美电器”的招牌。 黄光裕决定采取“薄利多销”的经营策略，以低价取胜。 1991年，黄光裕以每次800元的低价包下了《北京晚报》的中缝，打出了“买电器，到国美”的标语，并每周刊登电器的价格。 1990年，国美首创“包销”制。直接同厂家联动，完全抛开了横亘在零售商和厂家之间的各种代理商。 1992年，当初位于北京前门珠市口东大街420号的面积不足100平方米的“国美电器”已发展成为了大型电器商城。同时，黄光裕将他旗下的店铺统一命名为“国美电器”，在北京地区初步形成了连锁经营模式的雏形。 三、以变革求发展 1996年，随着以长虹为首的国产家电崛起，国美由先前单纯经营进口家电转向经营国产、合资品牌家电。 1998年，国美认真总结了十几年的发展经验，出台了《国美经营管理手册》，详细规定了各个岗位的职责，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为国美走出北京、走向全国打下了坚实的基础。 1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店，遭到了当地十大商家的强烈抵制。但这反倒使国美的知名度极大提高，被业界惊叹为“国美现象”。 2001年5月，国美在全国范围内有13家连锁店同期开业， 标志着国美进入“全国连锁网络”建设的高峰期。 2003年11月，国美在河北开业，至此国美全国直营门店数量突破100家。2003年11月，国美在香港成功开业，标志着国美在实施国际化战略道路上迈出了关键性的一步，国美也由此成为中国家电零售企业走向海外的第一商家。 四、借助资本市场腾飞 2004年6月，国美借“中国鹏润集团有限公司”之壳在香港上市，募集资金12亿港元 。 2004年9月10日，中国鹏润集团有限公司更名为国美电器控股有限公司。从此，借助资本市场的巨大力量，国美电器开始了飞速扩张。 1、在财务和融资方面 2、在兼并与收购方面 3、在外部经营方面 4、在内部管理方面 ：国美员工年会 黄光裕语录 “做对的事” “三分把握就做” “有机会就出击 ” “重要的是有感觉” “我不是为了胡润而存在” 第二节 陈晓和永乐电器 一、在苦难中历练 1959年，陈晓出生于上海南汇区。陈晓的童年是在苦难中度过的。１岁时，陈晓被确诊患小儿麻痹