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ERP投资回报(ROI)分析 工具包 如何计算项目的投资回报 1、ROI(Return on investment)投资回报率 ROI= 2、Payback投资回报期 Payback= Net Profit(Annual Basis) Investment Investment Net Profit (Annual Basis) 工具包 如何认识企业经营效率(Efficiency Ratio) 库存周转次数= 应收帐款回收天数= 纯收入 平均库存 平均赊销金额 纯收入 *365 如何观察企业的赚钱能力 纯利润率 (Return on Sales) 股东权益率 (Return on Equity) 资产报酬率 (Return on Assets) 投资回报率 (Return on Investment) = 净利 净收入 *100 = 净利 资产总额 净利 净利 投资总额 股东权益 合计 = = *100 *100 *100 方案讲解并对客户作简报 先与客户有关人员审核“初步方案”的内容 如有不清楚或疑问之处，立刻与客户有关人员沟通，清楚障碍，修改初步方案，达成共识 简报安排在客户访谈后2-3星期内举行 确保双方关键人物都参加简报 简报时间3-4小时允许提问、答辩和讨论 简报前要演练 千万不能在提交方案时同时提交“预算方案”。 提交方案注意事项 是提交方案的时候吗？ 诊断 PAIN到位了吗？ 期望的目标达到了吗？ 我们的竞争对手在干什么？ 狼之旅－－顾问式营销 培训提纲 课程培训的背景 ERP TOP SALES－－具备成功要素 ERP顾问式营销－－挖掘线索阶段 ERP顾问式营销－－确认商机阶段 ERP顾问式营销－－主导进程阶段 ERP顾问式营销－－方案论证阶段 ERP顾问式营销－－商务推进阶段 面对复杂竞争，我们需要医生的视角、律师的心态！ 面对太平盛世，我们需要律师的视角、医生的心态！ 商务推进阶段流程 确认方案认可程度 价格探底/内线价格 预约客户商务谈判 商务进程推进 签约收款 交接二次销售 通过拜访或内线确认客户对方案的认可 项目小组成员交流排除杂音 方案没有确认，工序不完整绝对不能报价 确认方案认可程度 工序不全就下线，会贬值或报废，幻想绕过价格探底阶段，却经常使项目拖延； 从漏斗里拿出来签单就算赢，相当于卖原材料，价值很低但效率不一定高，且经常被取代，这样的签约让我们每年损失无数个洪育新； 甚至，有时在原材料还没成型时就卖掉，毁林伐木、竭泽而渔，没有挤垮对手，却弄回一堆摆脱不掉的麻烦，折了夫人又赔兵； 顾问必须象心理医生给心理病人看病一样，循循善诱! 例如：在327万的信利项目旁边，就有一个56万的德昌电子K/3项目，差16倍，但顾问的投入却几乎是一样的。 半成品下线的订单带来的隐患。 价格探底/内线价格 通过内线确认价格； 价格探底 客户决定签约的最终原因是他认为自己赚了 他判断自己赚了的标志是：我们不想做了； 而我们不想做了的最终标志是： 我们对他是否选择竞争对手已经不感兴趣了； 甚至我们开始认真的推荐竞争对手了； 看起来不可思议，事实就是如此，这叫价格探底，我们现在没有价格探底的概念，导致降价反而不能签约。 合理报价 以一个报价为80万元为例的项目: 结算成本:按照成交7折,结算成本40万元; 税点:4.8万元; 实施人工成本:5000元*2人*12月=12万元; 运营费用:房租水电、差旅、培训、电脑、补贴 支持顾问3人*0.4万*12月=14.4万元 后勤摊算1人：0.3万元*12月= 3.6万； 销售和实施提成:80*(8+3)%=8.8万元 综合费用共计83.6万，还有部分劳务费用等其它费用。 报价的总和，就是对这些费用的折射 我们的软件报价必须控制折扣,通过培训提升哪些只有两颗子弹的销售人员，实施费必须按天收费。 报出合理的价格并考虑运营成本 预约客户商务谈判 商务谈判准备事项：合同、合同章、装订机、打孔机等； 谈判流程：实行倒序谈判，从实施服务条款谈往前谈，最后谈价格； 价格谈判：要准备三种价格策略，死守底价 注意：大单变小单，以下案例 1个亿的企业--就相当于我们的1个客户经理 4个亿的企业--就相当于我们１个销售分部 1０个亿企业--就相当于我们的半个汕头金蝶 1、四个亿、生产电线杆、简单制造、用户数很少； 2、用友仅报18万，K/3仅报50万； 3、客户明确次年再做； 4、客户总经理有SAP经验，他做过的SAP仅200万； 5、客户中层坚决反对，揭出了金蝶当地波导的失败案例； 结果是：签约319万； 宁波某灯具厂 增值周期很短：9月1日从50万涨到319万，9月7日签约